Az első, Campaign CEE által megrendezett Signature Brands versenyhez kapcsolódó edukációs cikksorozatunk öt részében különböző szempontokból és példákon keresztül igyekeztünk bemutatni a marketing.hu-n, mitől tud hosszú távon is sikeressé válni egy marketinges csapat. Szemléltettük azt is, milyen működési, szervezeti és vezetői döntések állnak a látványos kampányeredmények mögött. A cikkek egymásra épülve vizsgálták márkaműködéseket, a marketingcsapat szerepét, a kreativitás szervezeti skálázhatóságát, az ügyfél–ügynökség kapcsolatot és végül a marketingvezető (CMO) megváltozó feladatait.

Az első cikkünkben, „Mi történik a márka mögött az év másik 364 napján?”, a fókusz a kampányok mögött meghúzódó szervezeti és stratégiai működésre került. A kiindulópont az a kérdés volt, hogy mi történik egy márkával akkor, amikor éppen nincs reflektorfényben, nincs új kampányindítás, és a piac nem egy látványos kreatív ötlet alapján ítéli meg annak sikerét. A cikk azt vizsgálta, hogyan teremthető meg az a háttér, amelyből következetesen magas színvonalú márkateljesítmény születik: a témában Mérő Ádámot, a The Coca-Cola Company Digital Acceleration Senior Directorát és Hamza Katát, a Yettel Márka- és Kommunikációs Igazgatóságának vezetőjét kérdeztük tapasztalataikról. Elmondásuk szerint a hangsúly a prioritások kijelölésén, a fókusz megtartásán és a tudatos nemet mondáson van: egy marketingcsapat teljesítményét ugyanis jelentősen meghatározza, hogy mire fordítja a figyelmét, milyen kezdeményezéseket enged be a rendszerbe, és melyeket hagy el. Ezzel azt igyekeztük elérni, hogy előtérbe kerüljön a márkaépítés kevésbé látható oldala: milyen belső szervezeti mechanizmusok képesek újra és újra előállítani a kiemelkedő teljesítményt?

A második cikkben, „Ezért érdemes már a tervezőasztalhoz odaültetni a marketingcsapatod”, ez a gondolat kifejezetten a marketingcsapat szerepére szűkült: a cikk azt járta körül, hogyan válhat a marketing a márka belső működésének szerves részévé, és milyen jelentősége van annak a kérdésnek, hogy a marketingesek mikor kapcsolódik be az üzleti folyamatokba. A jógyakorlatokon és CMO-k körében készült kutatásokon keresztül bemutatott megközelítés szerint a professzionálisan felépített marketingcsapat értéke már a tervezési szakaszban megjelenik: a fogyasztói ismeretek, a márkáról kialakított tudás és a piaci tapasztalatok ugyanis olyan szempontokat vihetnek be a döntéshozatalba, amelyek később a teljes márka működésére hatással vannak. A cikkben a marketing szerepét szervezeti integrátorként vizsgáltuk, miközben azt is megmutattuk, hogyan teremthető meg egy olyan csapat, amely az év minden napján következetesen képes képviselni a márka stratégiai érdekeit.

A harmadik cikkünkben, „Négy év alatt 183 cannes-i trófea: az AB InBev megmutatta a szakmának, hogyan skálázható a kreativitás”, egy konkrét nemzetközi vállalat példáján keresztül azt vizsgáltuk, hogyan lehet a kreatív kiválóságot gigavállalati méretben is következetesen fenntartani. Az AB InBev esete azért különösen érdekes, mert több tucat piac és termék összehangolása mellett kellett olyan kreatív rendszert kialakítaniuk, amely különböző országokban, számtalan márkán és piacon keresztül is működőképes. A cikkben a kreativitás skálázásának kérdését feszegettük: milyen szervezeti felépítés, stratégiai mechanizmusok és működési elvek teszik lehetővé, hogy a kreatív teljesítmény ne csak egy-egy kiemelkedő kampányhoz kötődjön. Azért esett a választásunk a cégre, mert annak eredményei jól érzékeltették ennek a rendszernek a teljesítményét: az AB InBev 2021 és 2025 között 183 Cannes-i trófeát nyert, és három alkalommal is elnyerte a Creative Marketer of the Year címet.

A negyedik cikkben, „Szeret, nem szeret? A megbízó és az ügynökség közötti kapcsolat többet kíván a kémiánál”, a fókusz a vállalaton belüli működés után az egyik legfontosabb külső kapcsolatra, az ügyfél és az ügynökség együttműködésére került át: a cikk abból a gyakori feltételezésből indult ki, hogy egy sikeres partneri kapcsolat alapja elsősorban a személyes szimpátia és a „kémia”. A vizsgálat azonban arra irányult, hogy milyen professzionális működési képességek szükségesek ahhoz, hogy egy együttműködés hosszú távon is üzleti eredményeket hozzon. Ide tartozik természetesen a szerepek tisztázása, a közös célok kialakítása, a döntési folyamatok működtetése és az a képesség, hogy a felek a kampányok mögött álló üzleti és kommunikációs problémákat közösen értelmezzék. A cikkben azt kerestük, hogyan lehet tudatosan felépíteni és fejleszteni ezt a partneri működést, hiszen egy jó ügyfél–ügynökség kapcsolat jelentősen meghatározhatja a kreatív munka minőségét, a döntések sebességét és végső soron a kampányok üzleti hatását.

Az ötödik cikkünkben, „Ha gyötör a CMO-trilemma, jó úton jársz”, a sorozat utolsó cikke a marketingvezető szintjére emelte a kérdést. A CMO szerepét ezúttal a működési rendszer, a humán ökoszisztéma és a C-suite szintű hatásgyakorlás metszetében vizsgáltuk meg részletesebben. A kiinduló probléma jellemző: sok CMO számára nem ismeretlen egy olyan vezetői helyzet, amelyben egyszerre kell megfelelni a szűkülő vagy stagnáló büdzséknek, az egyre szigorúbb megtérülési elvárásoknak és az AI gyors terjedésének. A marketingvezető feladata ebben a környezetben egyre összetettebb: egyszerre kell üzleti eredményt teremtenie, megfelelő szervezeti működést kialakítania, fejlesztenie az emberi képességeket és megtalálnia azt a helyet, ahol a technológia támogatja a kreativitást. Az utolsó cikkben így egyben a CMO szerepének átalakulását is vizsgáltuk, és azt, hogyan tud egy marketingvezető a saját szervezetén túl is hatást gyakorolni a vállalat működésére.

Ajánljuk mindegyiket elolvasásra, hiszen komoly nemzetközi kutatások és sikeres példákkal szemléltettük azt közös tanulságot miszerint, a marketing eredményei mögött egyre nagyobb szerepet kap a működés milyensége, minősége. Persze kívülről a kampány továbbra is ennek leglátványosabb kimenete, de annak teljesítményét meghatározza, hogy milyen döntések előzték meg, milyen emberek és szervezeti struktúrák támogatták, hogyan dolgozott együtt a megbízó és az ügynökség, illetve milyen vezetői döntések teremtették meg a feltételeket.