Olyan nagyvállalatot vezetni, amely több tucat piacon és termékkel van jelen, iszonyú komplex feladat. Hogyan tud mégis a kreatív kiválóság a szervezeti felépítésből és mechanizmusból fakadni? A jelentkezéseket augusztus 26-ig fogadó Signature Brands versenyhez kapcsolódó edukációs cikksorozatunk harmadik részében világ legnagyobb sörgyártó vállalatára, az AB InBevre fókuszálunk, ami 2018 óta folyamatosan mutatja meg a reklámos és marketingszakmának, hogyan lehet jól működő kreatív stratégiákat határokon és piacokon átívelően skálázni. Az eredmény magáért beszél: csak 2021 és 2025 között 183 cannes-i trófeát söpörtek be, sőt, a reklámfesztivál történetében először nyerték el a Creative Marketer of the Year címet három alkalommal. Mi a siker titkos receptje?

Szerző: Hanó Zsolt és Vaszary Ádám

660 év, több mint 150 ezer dolgozó, több mint 500 márka és napra lebontva 162 millió dolláros bevétel: sok-sok számot tudnánk még sorolni annak érdekében, hogy bemutassuk az AB InBev (2008 előtt InBev) méretét, és még akkor sem lenne teljesen átlátható a laikus szemnek, mekkora szervezetet bírtak Marcel Marcondesre, a vállalat marketingvezetőjére, akinek vezetésével viszont a vállalat történetének legnagyobb kreatív elismeréseit zsebeli be. A CMO a 2022-es kinevezése óta minden évben előad a Cannes Lions reklámfesztiválon, ahová a világ összes tájáról érkeznek szakemberek, hogy megtudják, mi az a stratégia, amelynek segítségével elérik ezeket az eredményeket?

A marketingvezető 2024-es, a fesztivál grandiózus Lumière termét megtöltő előadásában kisebb bepillantást nyújtott a színfalak mögé. Szerinte az első és legfontosabb tételmondat az, hogy a reklámot emberek csinálják, embereknek. Ebből a filozófiából kiindulva elő is írja a marketinges csapatnak, hogy évi harminc órát kötelezően töltsenek a valós fogyasztókkal történő beszélgetésekkel. A legértékesebb insightok ugyanis ezekből a beszélgetésekből esnek ki, és nem feltétlenül a profin elkészített kutatásokból. Említette még azt is, hogy a portfóliójuk rendezése, letisztítása elengedhetetlen része a sikernek, hiszen, ha a vezetők nem látják át a saját vállalatukat, nem lehet meghozni a jövő szempontjából hatékony döntéseket. Ennek megfelelően öt márkát határoztak meg, mint fő prioritás, ami ezen márkák számára bőséges büdzsét, és óriási márkaértéket szolgáltat.

Hozzátette, a fogyasztókkal való beszélgetésből és a gazdasági adatokból is ugyanaz a trend rajzolódik ki: az emberek a 2020-ban berobbant COVID-járvány után átértékelték az életükben azt, hogy mi számít élménynek, és ezért másra is költik a megkeresett pénzüket. „Az emberek hamarabb veszik meg ma a Taylor Swift koncertjegyet, mint ahogy kifizetik a jelzáloghitelüket” – mondta el, majd hozzátette: a reklámot, mint olyat ezért ők más alapokon gondolták újra. Ennek csak egyetlen példája, hogy a Corona Zero alkoholmentes sörön keresztül ők lettek az első sörmárka, amely hivatalos olimpiai partner lett. És ami talán a legfontosabb: náluk vállalati szinten hisz mindenki abban, hogy a kreativitás tényleges versenyelőnyt jelent. Kinek higgyünk, ha nem nekik?

Ugyanazt a mozit kell néznie mindenkinek

Az ide vezető út azonban nem volt kátyúktól mentes. 2018-ban látva a vállalat kreatív sikereket tekintve stagnáló állását, úgy döntöttek, ötéves tervben fektetik le azokat a princípiumokat, amelyek mentén elérik a fejlődést a marketinges képességek és a működési hatékonyság terén. A leendő lépések között szerepelt például egy dedikált kultúra- és képességfejlesztési hub felépítése, amit Marketing Culture & Capabilities-nek neveztek el, emellé pedig létrehozták a Marketing Academy-t is. Mindkettő azt szolgálta, hogy a szervezeti struktúra szerves része legyen a tanulás. Jodi Harris, az említett terület akkori globális vezetője egy 2021-es interjúban arról beszélt, hogy minden piacon volt legalább egy olyan munkatárs, aki a képességfejlesztésért, a kreativitásért és a kulturális változásért felelt, tehát dedikált embert is ültettek ezen célból minden piac vezetésébe. A fókusz tehát eltolódott azon cél irányába, hogy a tanuláson és a fejlődésen keresztül új struktúrák jelenjenek meg a vállalaton belül.

Ezek a struktúrák 2018-at követően gombamód kezdtek el szaporodni. Az egyik ilyen a Creative X nevet kapta: az alapvetően 2015-ben létrehozott rendszer az cég átgondolása után négy, egymásra épülő elemet kapcsolt össze: képzéshez létrehozott hubokat, a kreatív kritikát, a Creative Braintrust folyamatát, a külső Creative Council értékelését, valamint a Creative X Awards belső elismerési és tudásmegosztási platformját.

A kreativitásra azért volt érdemes rendszert építeni rögtön az első lépések közt, mert az AB InBev rájött: amíg egy kreatív ötlet minőségéről mindenki másképpen gondolkodik, addig a kreativitás szervezeti szinten igencsak nehezen fejleszthető. Ezért világszerte elkezdték képezni a marketingeseket arra, hogyan kell egy márka „job to be done” feladatát meghatározni, jó briefet készíteni, kreatív munkát értékelni, a fogyasztói problémát az üzleti problémával összekötni, és végső soron a reklámok hatékonyságának szempontjából gondolkodni. A Creative X és az abból következő struktúrák egyik célja kifejezetten az volt, hogy a marketingesek megtanulják, hogyan, milyen formában kérjék egyáltalán kreativitást, és hogyan ítéljék meg az elkészült munkát.

Az elindulást követően a Creative X-rendszerben már több mint 500 kampány, 60 márka és 25 piac vett részt, miközben több mint 2000 embert képeztek; a későbbi vállalati kommunikáció ezt a számot már körülbelül 2500 marketingesre kerekítette egyébként fel. A lényeg tehát az volt, hogy ugyanarról a problémáról, ugyanazzal a fogalomkészlettel tudjon beszélni a teljes szervezet, és eközben javuljanak a visszajelzések megfogalmazásai a pontosabb kép érdekében.

A belső mércét validáltatni is kell

A közös nyelv azonban önmagában nem elég: egy kreatív ötlet ugyanis éppen attól kreatív, hogy nem tudjuk róla, működni fog-e: lehet belőle kiváló megoldás, de alakulhat belőle botrány is. Ezen lehetséges problémát felismerve hozta létre az AB InBev a Creative Braintrustot, amelynek működését a vállalat részben a Pixartól koppintotta le. Hogyan működik ez az ellenőrzést szolgáló rendszer? Úgy, hogy amikor egy nagyobb ötlet vagy kampány megszületik akármelyik márkánál vagy piacon, seniorokból álló csoport vizsgálja azt meg, lényegében három fő kérdés mentén: releváns-e egyáltalán az ötlet a fogyasztói vagy üzleti problémára, következetes-e a márka stratégiájával, és hogyan lehetne a következő szintre emelni azt. A Braintrust célja, hogy megmutassa, hol hibádzik esetleg egy kampány, illetve az, hogy segítsen látni, merre lehet tovább vinni az ötletet.

Az AB InBev azonban azt is felismerte, hogy egy vállalat idővel saját normáihoz igazítja a minőséget, és ez azt a veszélyt rejti magában, hogy a kreatívok egymás vállait lapogatják. Ha ugyanis mindenki ugyanazokat a munkákat látja, ugyanazokkal az emberekkel dolgozik és ugyanazon a belső logikán keresztül értékel, könnyen kialakulhat az érzés, hogy ami vállalaton belül jónak számít, az már a piac élvonalát jelenti. Ezért építették be még egy „féket” a rendszerbe Creative Council néven. Az évente kétszer összeülő tanács keretében a vállalat külső, világszínvonalú kreatív vezetőket vont be, akik rendszeresen értékelték a márkák munkáit, és szándékosan olyan nézőpontot hoztak a folyamatba, ami adott esetben kívül eshet az AB InBev komfortzónáján.

Szép és jó, ha a munkádat külső szakértőkkel (pl. Cannes Lions zsűritagokkal) vizsgáltatod meg, de hogyan alakítod számmá a kritikákat, vagy a magát a kreativitást? Hiszen ami nem mérhető, azon nem is lehet igazán javítani. Ezt a problémát kívánta megoldani a Creative Spectrum mérőrendszer, ahol az AB InBev tízfokú skálán kezdte el értékelni a kreatív munkákat, a márkát károsító megoldásoktól egészen a kultúrát formáló, ikonikus munkákig. A skála egyik legfontosabb funkciója nem is maga a pontszám volt, hanem az, hogy közös mércét adott egy alapvetően szubjektív területhez. A közös kreatív nyelvnek számszerűsíthetősége borzasztóan hasznos, ha egy kolumbiai, brazil, brit vagy kínai marketinges ugyanazt érti egy adott kreatív minőségi szint alatt, hiszen ekkor a vállalat már össze tudja hasonlítani a különböző piacokon készülő munkákat. A visszajelzés így kevésbé arról szól, hogy valakinek „tetszik-e” az ötlet, és inkább arról, hogy megfelel-e egy közösen kialakított stratégiai és kreatív sztenderdnek.

A 2018-ban megálmodott rendszer negyedik eleme a Creative X Awards lett. A zónák évente kiválasztották és ünnepelték a legerősebb, leghatékonyabb munkáikat, majd globális szinten is kiválasztották a legjobbakat. A vállalat 2023-as, befektetőknek szánt prezentációja szerint az addig több mint 500 kampányt, 60 márkát és 25 piacot érintő folyamat célja az is volt, hogy a legjobb munkákból származó tanulságokat a többi marketinges csapat számára is hozzáférhetővé tegyék és végül más piacokon skálázzák.

A rendszer logikája végül körbeér: első körben képzés, majd jó brief, kreatív ötlet, Braintrust, külső értékelés, megvalósítás, szigorú mérés, ünnepélyes díjazás, majd végül tudás megosztása, melynek segítségével a következő kampány már az új tapasztalatok mentén tud felépülni.

Egy másik, kihagyhatatlan elem az átalakulásban az az in-house ügynökségi modell (draftLine), amellyel alapvetően a külső ügynökségekkel való együttműködéseknek igyekeztek reális keretet adni. A draftLine-nal olyan belső kreatív infrastruktúrát hoztak létre, amely közvetlenebbül férhetett hozzá az adatokhoz, gyorsabban reagálhatott kulturális eseményekre, és a különböző márkák között is könnyebben tudta megosztani a tanulságokat. Tehát ahelyett, hogy mindegyik piacon minden kampányon más és más ügynökségek dolgoznak, a draftLine lényegében egy vezető ügynökségként jelent meg, de persze ettől függetlenül vannak esetek, amikor kizárólag külső ügynökséggel dolgoznak, mert ahogy a Creative X modelljéből az fakad, külső perspektívákra továbbra is szükség van és lesz is.

Az AB InBev az új felállásban megtalálta az aranyközéputat a két szélsőség közt: az egyik esetében a teljes centralizáció könnyen kulturálisan irreleváns kampányokhoz vezethetett volna, a decentralizáció esetében viszont a céges szinten értelmezhetetlen minőségi mutatókhoz és munkákhoz vezetett volna. A Creative X ehelyett keretrendszert adott, amelyen belül a kreatív megoldások sémakövetés nélkül alakulhatnak, ráadásul a több tucat piacon közös lett a növekedési logika, a kreatív minőségi nyelv, a képzés, a Braintrust és a külső értékelés, és helyben maradhatott a fogyasztói insight, a konkrét ötlet, a kulturális kontextus és a végrehajtás is.

Az eredmények magukért beszélnek

Az új működés eredménye több globális és helyi kampányon lekövethető: a kolumbiai Bavaria és a draftLine Tienda Cerca digitális platformja a kisboltok digitális elérhetőségének problémájából indult ki, majd Latin-Amerikában több mint 465 ezer kis kereskedőt segített, a brazil Budweiser TagWords kampány a helyi kulturális örökséget használta, a mexikói Corona The Match of Ages sportot és technológiát kapcsolt össze, míg az amerikai Michelob Ultra Contract for Change a márkaépítést az organikus mezőgazdaságra való átállással kötötte össze. De végtelenségig lehetne sorolni azon díjakat elnyerő kampányokat, amelyek megmutatják, hogyan is skálázta sikeresen az AB InBev a kreativitást.

A 2018-ban meghirdetett ötéves terv sikerességét az AB InBev egyébként nem egyetlen célra (pl. egy cannes-i Grand Prix-díjra) húzta fel, hanem arra, hogy maga a szervezet váljon egy, a kreatív munkát rendszerszinten szállító céggé. Öt évvel később, a 2022-es Cannes-eredményeknél már 49 Lions, tíz márka és hét ország munkája állt a rendszer mögött, és a vállalat elnyerte a Creative Marketer of the Year címet is abban az évben, majd ugyanezt a címet elnyerték még kétszer (2023-ban és 2026-ban), elsőként a verseny történetében. Emellett csak 2021 és 2025 között az AB InBev összesen 183 Cannes Lionst gyűjtött. A 2023-as befektetői beszámoló szerint ráadásul az AB InBev a 2017-es 24. helyről jutott az Effie Index első helyére, amiután a vállalat több egymást követő évben is vezette a rangsort. A legfrissebb, 2025-ös munkákat összesítő és 2026 júniusában publikált Effie Indexben harmadik helyen állt globálisan, Latin-Amerikában pedig első lett.

A kreatív sikeres a vállalat pénzügyi eredményekben is megmutatkoznak: A vállalat 2026 első féléves eredményei azt mutatják, hogy a január–júniusi időszakban a sales- és marketingbefektetés 4,1 milliárd dollárra nőtt, ami organikusan 9 százalékkal haladta meg az előző év azonos időszakát. Ezzel párhuzamosan a bevétel organikusan 5,7 százalékkal emelkedett, vagyis a magasabb marketingráfordítás mellett is sikerült érdemi topline-növekedést elérniük. A teljesítményért a nagy nemzetközi márkák növekedése a felelős: Az AB InBev saját becslése szerint piacainak 70 százalékán megtartotta vagy növelte részesedését, miközben a három globális nagymárka, a Corona, a Stella Artois és a Budweiser együttes bevétele a második negyedévben 6,2 százalékkal nőtt. A növekedés különösen erős volt a márkák hazai piacain kívül: a Corona bevétele 17 százalékkal, a Stella Artoisé 19 százalékkal, a Michelob Ultra bevétele pedig 21 százalékkal bővült.