A marketing.hu-n nemrég azt igyekeztünk bemutatni, hogy az mik azok a főbb stratégiai szempontok, amelyek alapján egy márka és annak marketingvezetője elmondhatja magáról: időálló, értékteremtő, de közben jól strukturált csapatot épített, ami az év összes napján következetes, és ennek köszönhetően sikert sikerre halmoz. Az idén először megrendezett Signature Brands verseny elindulásához kapcsolódó edukációs cikksorozatunk második részében pedig azt szeretnénk jógyakorlatokon keresztül megmutatni, hogyan tud a jól működő, profin összeállított marketingcsapat a márka belső integráns működésének részévé válni.

Szerzők: Vaszary Ádám és Hanó Zsolt

A marketing szerepéről szóló szakmai párbeszéd átalakulóban van: míg korábban arról vitázott a tulajdonos, a partner, a marketinges vagy épp az alvállalkozó, hogy egyáltalán van-e értelme költeni a marketingre, ma már kezd eltolódni a fókusz a stratégiai megfontolások felé: miért érdemes a marketingcsapatot minél hamarabb bevonni a döntéshozatalba és milyen egyértelmű előnyök származhatnak ebből? A válasz persze nem egyértelmű, azonban a feladatot komolyan vevő márkák eredményei és a marketingvezetői vélemények egy irányba mutatnak: minél korábban építjük be a marketinget a szervezeti működésbe, annál nagyobb sikerek érhetőek el.

A kérdés egyébként azért vált különösen aktuálissá idén, mert a marketing formális, papírra vetett felelősségi köre az elmúlt években folyamatosan kibővült. A 2026-os The CMO Survey szerint egyetlen év alatt jelentősen megnőtt a marketingvezetők feladatának száma többek között a bevételnövekedés, a fogyasztói insightok és a vállalati kommunikáció területén. A válaszok szerint a marketing hivatalosan is több üzleti eredményért felel, a szervezeti működés azonban ezt sokkal lassabban ismeri fel, és alkalmazkodik hozzá.

A kutatás egyik legérdekesebb tanulsága éppen ez az ellentmondás: a marketing továbbra is elsősorban az értékesítési területtel dolgozik szoros együttműködésben, miközben a pénzügyi- és a HR-csapattal lényegesen gyengébb kapcsolatot ápol. Különösen beszédes adat, hogy a marketingvezetők a pénzügyi igazgatóval való együttműködést a növekedési tervezés során mindössze 4,8 pontra értékelték egy hétfokú skálán. Ez is azt jelzi, hogy habár a marketing egyre hangsúlyosabban felel az üzleti célok megvalósításáért, azok kialakításában még mindig csak ritkán vehet részt.

Továbbá a megkérdezett marketingvezetők idejük közel kétharmadát a jelenlegi működés fenntartására fordítják, miközben mindössze egyharmad jut a jövő piacainak, új fogyasztói igényeinek vagy innovációinak felkeresésére, majd előkészítésére. Emellett a szervezetek több mint hetven százalékánál a rövid távú üzleti eredményekre koncentrálnak, ami még ennél is tovább szűkíti a márkaszintű stratégiai gondolkodás lehetőségét.

Gartner 2025-ös CMO Spend Survey felmérése szerint mindez ráadásul egy tartós erőforráshiánnyal párosul. A marketingbüdzsék átlagosan a vállalati árbevétel 7,7 százalékán stagnálnak, miközben a marketingvezetők közel hatvan százaléka úgy érzi, hogy a rendelkezésére álló források nem elegendők saját stratégiájának megvalósításához.

Márpedig a marketing szervezeti érettségét pont az mutatja meg, milyen korán és milyen hatékonyan tud a csapat hozzászólni egy üzleti probléma feltérképezésébe, majd megoldásába: a sikeres márkák tapasztalatai szerint ugyanis minél előbb jelenik meg a fogyasztói tudás, a piaci insight és a márkastratégiai gondolkodás a döntéshozatalban, annál nagyobb az esély arra, hogy maga az üzleti döntés is jobb eredményeket hoz a házhoz. A marketinges csapat ugyanis több, kulcsfontosságú szempont tud szolgáltatni: ilyen például a fogyasztói insight, a pozicionálás képessége, az ügyfélélmény ismerete.

A legérettebb szervezetekben ezek a szempontok már üzleti növekedési rendszerként működnek: a marketingesek részt vesznek az innováció, a piacfejlesztés és a növekedési lehetőségek alakításában, ezáltal teljesítményüket hosszú távú üzleti mutatók – bevétel, árrés, kategórianövekedés vagy vállalati érték – alapján is értékelhetik. Ez persze nem jelent és nem jelenthet szétaprózódást, hiszen a stratégiai szerepet betöltő marketinges csapatnak ugyanúgy kiváló kampányokat kell készítenie, támogatnia kell az értékesítést, és hatékony kommunikációt kell folytatnia. A kérdés azonban az, hogy ezt végrehajtói formában teszi, vagy a szélesebb üzlet részeként.

A brief, mint választóvonal: előtte, vagy csak utána vonod be a marketinget?

A marketing szervezeti szerepe ritkán átszervezés vagy egy új vezető kinevezése miatt értékelődik át, ugyanis az igazi fordulat sokkal korábban megtörténik: abban a pillanatban, amikor a marketing kész feladat helyett lehetőséget kap a megoldandó probléma detektálásában. Hogy példát mondjunk: könnyen lehet, hogy egy ajánlat megfogalmazásakor a fogyasztók nem értik a szolgáltatást, de az is lehet, hogy maga a termék, az árképzés, az értékesítési csatorna vagy az ügyfélélmény eleve bukásra ítéli a cég ajánlatát. Ha a marketing csak a folyamat végén kapcsolódik be, ezekre a kérdésekre már nincs lehetősége hatni. Hogyan hat ez magára az üzletre?

Egy 2025-ös McKinsey-kutatás szerint a vizsgált vállalatoknál a marketingvezetőknek csupán fele vett részt a vezérigazgatóval közös stratégiai tervezésben. Ahol viszont a CMO jelen volt ezekben a döntésekben, átlagosan 1,4-szer magasabb árbevétel-növekedést figyeltek meg. Azoknál a szervezeteknél pedig, ahol egy fogyasztóközpontú, integráló vezetői szerep kapcsolta össze a korábban felsorolt üzleti területeket, 2,3-szoros növekedést mértek. Habár ezek az eredmények nem bizonyítanak közvetlen ok-okozati összefüggést, mégis rámutatnak egy fontos mintázatra: a marketing szervezeti pozíciója komoly befolyást jelent az üzleti eredményre.

A marketingnek tulajdonított stratégiai szerep és remélhetőleg eredmény persze annak is köszönhető, hogy egy integráns csapat képes összekapcsolni azon ismereteket, amelyek a szervezet különböző részeiben elszigetelten keletkeznek: az ideális fogyasztóról alkotott teljes kép ugyanis ritkán található meg egyetlen osztályon. Vagy például a sales nap mint nap találkozik a vásárlási akadályokkal. Az ügyfélszolgálat pedig hallja a visszatérő panaszokat és kérdéseket. A termékfejlesztéssel foglalkozó csapat ismeri a technológiai lehetőségeket és korlátokat, a pénzügy érti, mely megoldások teremtenek fenntartható értéket, míg a kereskedelmi terület pontosan látja, hogyan teljesítenek az egyes értékesítési csatornák.

Az érett marketing képes közös nyelvre fordítani ezeket az eltérő nézőpontokat, visszajelzéseket, tudásokat, így van rá esély, hogy a sok különálló adatból olyan fogyasztói insight és növekedési pálya rajzolódik ki, amelyre már üzleti döntéseket lehet építeni. Hogy ez a képesség valóban versenyelőnyt jelent, azt a World Federation of Advertisers és az Oxfordi Egyetem közel 600 vállalatot vizsgáló kutatása is alátámasztja. A 25 országra és mintegy 90 milliárd dollárnyi marketingköltésre kiterjedő elemzés szerint a saját piacukat felülteljesítő marketingfunkciók öt területen különböztek látványosan a lemaradóktól: erősebb marketingalapokkal rendelkeztek, szorosabban kapcsolódtak a növekedési stratégiához, mélyebben integrálódtak a szervezetbe, tudatosabban építettek az emberek és a technológia együttműködésére, valamint nagyobb befolyással bírtak a felső vezetésben.

Nem véletlen az sem, hogy a felülteljesítő vállalatok közel kétharmada saját brand-, stratégiai és kreatív képességeit is erősnek értékelte (63 százalék), míg az alulteljesítők körében ez az arány alig érte el a 40 százalékot.

Akik már meglépték

Ha a marketing valóban a vállalati döntéshozatal részévé válik, annak nyoma van a cég működésben is. Hoztunk négy nemzetközi nagyvállalati példát, melyeken keresztül szemléltetjük azt integráns marketinges működést.

Ilyen például a Nestlé: a vállalat 2025-ben nem egyszerűen növelte marketingráfordításait, hanem újraszervezte azt a logikát, amely mentén egyáltalán a marketing működik. Erőforrásait négy kiemelt növekedési területre koncentrálta, miközben a marketing- és innovációs képességek fejlesztését egyetlen stratégiai programként kezelte. A fogyasztói insightok ez alapján olyan többéves innovációs pipeline-ok alapját képezték, amelyek meghatározták a termékfejlesztési és portfóliódöntéseket is. Ennek eredménye a vállalat számaiban is megjelent: a nagy növekedési potenciálú platformok már az értékesítés közel 30 százalékát adták, miközben a Nestlé az első félévben árbevételének 8,6 százalékát fordította reklám- és marketingtevékenységre. A vállalat beszámolója szerint ráadásul a kiemelten támogatott, növekedéssel kecsegtető platformok organikus bővülése a teljes csoport növekedési ütemének négyszeresét érte el.

A márka ilyetén képessége az általuk indított reklámkampányokban is megmutatkozik: kevés márkaépítési platform bizonyította olyan tartósan az integrált marketing erejét, mint a KitKat 1957 óta használt „Have a Break, Have a KitKat” szlogenje. Az ötletből azóta sok másik sikeres kampány is született, egészen napjainking: ilyen például a Phone Break is, amely arra mutatott rá, hogy képtelenek vagyunk szünetre menni a telefonunk nélkül. A platform évtizedek óta összekapcsolja a fogyasztói insightot, a termékpozicionálást és a marketingbefektetéseket, így jó példát láthatunk benne, hogyan válhat egy márkaígéret hosszú távú üzleti eszközzé. A KitKat kommunikációja az évek alatt számos nemzetközi kreatív elismerést kapott, a Phone Break például 2025-ben Outdoor Grand Prix-t nyert a Cannes Lionson, emellett One Show és The Drum díjakat is szerzett, míg a márka 2026-ban a KitKat Heist kampánnyal PR Grand Prix-t is nyert Cannes-ban.

Hasonló irány rajzolódik ki a Unilevernél is, ahol az elmúlt évek vállalati átalakulásának középpontjába a Desire at Scale működési modell került. A vállalat saját megfogalmazása szerint ennek célja, hogy a cég „marketing- és salesgéppé” váljon. Ez első hallásra azért egy gyenge kommunikációs malőrnek tűnhet, valójában azonban széles szervezeti átalakulást takar. A modell keretében a cég különböző területei (így a marketing is) egyszerre foglalkozik a márkák kívánatosságával, a termékinnovációval, a portfólió egyszerűsítésével, a kreatív tartalommal, a social-first működéssel, a technológiai háttérrel, a kereskedelmi végrehajtással és a munkatársak képességeinek fejlesztésével.

A Growth Action Plan keretében a vállalat harminc, ún. „Power Brand” mögé koncentrálta erőforrásait, miközben egyszerre törekedett gyorsabb növekedésre, egyszerűbb szervezetre és hatékonyabb működésre. A 2025-ben elért 3,5 százalékos underlying sales growth és a gyorsuló volumenbővülés természetesen nem vezethető vissza kizárólag a marketingre, mégis látszik, hogy a marketinglogika esetükben már nem egy funkcióként van értelmezve, hanem mint a vállalati transzformáció szervezőelve.

A Unilever Dove márkájának Campaign for Real Beauty kampánya a modern marketing egyik legtankönyvbeillőbb példája annak, hogy a kommunikáció miként válhat vállalati stratégiává. A 2004-es ötlet abból a fogyasztói felismerésből építkezett, hogy a szépségipar irreális ideáljai egyre több nő önképére gyakorolnak negatív hatást. A Dove erre nem egy termékkampánnyal válaszolt, hanem teljes márkastratégiáját a valódi nők bemutatására és az önbizalom erősítésére használta fel, a későbbi kampányok – köztük a szintén ismert Real Beauty Sketches vagy a Reverse Selfie – már ennek a hosszú távú platformnak a részei voltak. A kampány az elmúlt két évtizedben több Cannes Lions Grand Prix, Titanium Grand Prix, D&AD Black Pencil, Effie, Clio és One Show díjat nyert, miközben üzleti szempontból is hozzájárult ahhoz, hogy a Dove a világ egyik legértékesebb személyes higiéniai márkájává váljon.

Talán még látványosabb ez a felfogás a Lego esetében: 2025-ben 12 százalékkal, 83,5 milliárd dán koronára növelték árbevételüket, a fogyasztói értékesítésük pedig 16 százalékkal emelkedett, vagyis a Lego több mint kétszer olyan gyorsan nőtt, mint a globális játékpiac, működési eredménye eközben 18 százalékkal bővült. Minek tulajdonítják ezt a sikert? A korábbi pédákhoz hasonló mintázatokat fedezhetünk fel esetükben is: beszámolójukban az erős márka, a folyamatos termékinnováció, a stratégiai partnerségek, a retail execution és a működési hatékonyság együttesét nevezték meg a növekedés motorjaként.

Az integráns működés eklatáns példája a Forma 1-gyel kötött partnerség, amely egyszerre épült be az új termékekbe, a bolti megjelenésekbe, a digitális tartalmakba és több mint húsz Grand Prix helyszíni aktivációjába. Ugyanebben az évben a Lego több mint 860 terméket kínált, amelyek közel fele új fejlesztés volt. A nyilvános beszámolók nem árulják el, konkrétan hogyan szerveződik a vállalat marketingosztálya, de látható, hogy a márkaépítés esetükben nem választható el a termékfejlesztéstől, a partnerségi stratégiától vagy a kereskedelmi végrehajtástól sem.

Vagy ott van például a 2019-es Rebuild the World kampány, ami egyszerre jelent meg televíziós reklámokban, digitális tartalmakban, bolti élményekben, de oktatási programokban és a termékfejlesztés kommunikációjában is. Ez a globális platform többek között Cannes Lions Grand Prix, D&AD, Clio Awards és más nemzetközi kreatív díjakat is bezsebelt.

De hogy hazai példát is hozzunk: a Magyar Telekom vállalati stratégiája négy pillére között önálló helyet kapott az „Experience is a Differentiator”, vagyis az ügyfélélmény mint versenyelőny. Az ügyfélélmény ebben a megközelítésben nem reklámkampányok vagy kommunikációs üzenetek eredménye, hanem a digitális szolgáltatások, a hálózat minősége, az ügyfélfolyamatok, a technológia és a belső működés összehangolt fejlesztését jelenti, tehát nagyon hasonló integrációs logika fedezhető fel, mint amilyen a korábbi nemzetközi példákban is visszaköszön.

Az integrálásra irányított stratégiai megfontolás volt például az a Hello Holnap! kampány, ami a technológiai innovációt, a digitalizáció társadalmi hatásait és a fenntarthatóság kérdéseit kapcsolta össze. A platform összekötötte a márkaépítést, a szolgáltatásfejlesztést, a digitális edukációt és az ügyfélkapcsolati kezdeményezéseket, és ezt a szakmai versenyeken is díjazták: a kampány számos hazai szakmai elismerést kapott, köztük több Effie Hungary, Hipnózis és Arany Penge díjat.

A márkák teljesítményét gyakran kampányokon, kreatív outputokon vagy fogyasztói reputáción keresztül értékeljük. Egyre fontosabb kérdés azonban az is, hogy milyen stratégiai, szervezeti és működési képesség áll a látható eredmények mögött.

A Campaign Signature Brands erre a területre épül: a brand oldali marketingcsapatok éves teljesítményét teszi összehasonlíthatóvá. A nevezések nem egyetlen aktivitásról, hanem a marketingműködés egészéről szólnak: stratégia, execution, organisation és impact mentén. 

Nevezés: brands.signatureaward.com
Határidők: Final: augusztus 14. | Late: augusztus 18.
Díjátadó: 2026. szeptember 17., Müpa