Iratkozz fel a hírlevelünkre, hogy ne maradj
le semmi fontosról!
Csillag-Csatlós Csilla coach és Nagy Tímea ügyfélélmény-specialista
Magyarországon elképesztően magas, 35-50 százalékos a fluktuáció az ügyfélkezeléssel, ügyfélkapcsolat-tartással foglalkozó munkavállalók körében. A legtöbben az alacsony fizetés, a megbecsültség, az előrelépési lehetőségek hiánya és a kiégés miatt hagyják ott a munkahelyüket. A vezetők csak ritkán foglalkoznak érdemben az ügyfélszolgálatosokkal; pedig ők a “cég hangja”, mindennapi munkájuk nagyban hozzájárulhat a meglévő kliensek megtartásához és az újak toborzásához – az üzleti sikerhez.
A felmérések szerint Magyarországon kiemelkedően magas, akár 35-50 százalékos is lehet a fluktuáció az ügyfélkezeléssel, ügyfélkapcsolat-tartással foglalkozó munkavállalók körében. Nem véletlenül, hiszen ők azok, akik a cég “első védelmi vonalaként” a legnagyobb stressznek, mentális igénybevételnek vannak kitéve, ráadásul csak ritkán becsülik meg igazán a munkájukat. Csillag-Csatlós Csilla vezetői és üzleti coach több mint huszonöt éve foglalkozik szervezetfejlesztéssel, illetve nagy magyar és multinacionális cégek, kis- és középvállalatok (KKV-k) vezetőinek, menedzsereinek képzésével. “Az adatok azt mutatják, hogy átlagban minden harmadik ügyfélkezeléssel, ügyfélkapcsolat-tartással foglalkozó munkatárs kiesik a munkába állását követő egy éven belül, de ismerek olyan céget is, ahol ötven százalékos a rotáció – mondja a szakember. – Ez jóval az ideális fluktuáció felett van, és komoly terhet ró a szervezetekre, hiszen az új munkatársak betanítása, onboardingja, felkészítése jelentős időt, energiát, pénzt emészt fel, és a rutinos kollégákat is megterheli. Ráadásul az ügyfélkezelés hatékonyságát is rontja, hiszen legyen bármilyen jó és alapos is egy onboarding folyamat, nincs olyan képzés, ami száz százalékig felkészíthet egy új munkavállalót arra, hogy az összes felmerülő kérdésre, panaszra, stílusra és személyiségtípusra megfelelően tudjon reagálni.”
Csillag-Csatlós szerint a cégek nem tesztelik megfelelően a jelentkezőket a kiválasztási és felvételi folyamat során. “Ezekben a pozíciókban olyan extrém pszichés igénybevételnek vannak kitéve a dolgozók, amelynek elviselésére nem mindenki alkalmas. Vannak interjúmódszerek, amelyek segítségével ki lehet szűrni, hogy ki az, aki megfelelő lehet egy ilyen embert, türelmet próbáló pozícióra, aki képes nyugodtan, higgadtan, a cég érdekeit és értékeit hangsúlyozva kommunikálni. De ezeket a módszereket sajnos csak ritkán alkalmazzák. A vezetők jó része azt gondolja, hogy a »nehéz ügyfél« ritka. Egy menedzser ismerősöm nemrég azt mondta: »Százból egy kliens problémás.«; lehet, hogy korábban így volt, de mára nagyon megváltozott a helyzet: egyre nagyobb a feszültség az emberekben, egyre többen vannak, akik az ügyfélszolgálatosokon töltik ki a frusztrációjukat, bosszúságukat, szorongásukat.”
Csillag-Csatlós Csilla szerint éppen ez: a folyamatos stressz, a mentális terhelés és az ezek következtében fellépő kiégés a legfontosabb oka annak, hogy a szektorban ilyen magas a fluktuáció. “De nem elég jó a munkaszervezés és a képzések sem; arról nem is beszélve, hogy a cégek nagy része nem foglalkozik érdemben az ügyfélszolgálatos munkatársai mentális egészségével, well-beingjével (A munkahelyi well-being alatt azokat a munkáltatók által biztosított programokat értjük, amelyek csökkentik a kiégés kockázatát, támogatják a munka és magánélet egyensúlyát, növelik a dolgozók elégedettségét – a szerk.). Ezek a programok általában a menedzsereket, a vezetőket célozzák – miközben azokat a »talpas munkavállalókat«, akik a cég reputációjáért felelnek, sokszor elhanyagolják.”
A kiégés komoly, nemzetgazdasági szinten is értelmezhető veszteséget okoz. “Ez akár a GDP 1 százalékát kitevő veszteséget is tud termelni: mert rontja a termelékenységet, növeli a táppénzes napok számát, és elveszi a munkavállalók kedvét attól, hogy tovább képezzék magukat.” A kiégésnek nem csak a mentális, hanem a fizikai egészségre nézve is káros hatásai lehetnek. “Száz ügyfélszolgálatosból hatvanöt komoly klinikai tüneteket mutat: alvászavarai vannak, emésztési problémákkal vagy rendszeres migrénnel küzd; és a krónikus stressz nagymértékben növelheti az olyan komoly betegségek kialakulásának kockázatát is, mint a stroke, a szívinfarktus, vagy a rák.”
Csillag-Csatlós szerint tovább súlyosbítja a problémát, hogy a munkavállalóknak általában nincsenek meg az eszközeik a saját kiégésük felismerésére és kivédésére. “Ahhoz, hogy menedzselni tudják a rájuk nehezedő nyomást, fontos lenne, hogy folyamatosan újra- és újrakalibrálják magukat. Hogy megértsék, az ügyfelek »vegzálása«: a kritika, a rosszindulat, a sokszor verbális bántalmazásig fajuló viták nem a személyüknek, hanem a cégnek, a cég termékeinek, szolgáltatásainak, díjszabásának, ügyfélkezelési gyakorlatának szólnak. De ezt csak nagyon kevesen tudják tudatosítani magukban, ami óhatatlanul is kiégéshez vezet.”
Csillag-Csatlós szerint a vezetők többsége nincs tisztában azzal, hogy az ügyfélkapcsolati munkatársakat legalább akkora becsben kellene tartania, mint a marketingeseket vagy az értékesítőket. ”Hiszen az a feladatuk, hogy a »cég hangjaként« biztosítsák az ügyfelek hosszútávú lojalitását és bizalmát. A menedzserek sokszor nem ismerik fel, hogy a 35-50 százalékos iparági fluktuáció nem normális dolog – ahogy azt sem, hogy azoknál a cégeknél, ahol kellő érzelmi-mentális támogatást kapnak a dolgozók, feltűnően kisebb a »forgás«. Nem tudatosítják magukban, hogy a vállalati hierarchia alsóbb polcain dolgozó emberek is fontosak; hogy a márka ismertsége, a termék vagy a szolgáltatás minősége csak egy – bár kétségkívül fontos – eleme a működésüknek, amely csak addig van hatással az ügyfelekre, amíg nem találkoznak az első ügyfélszolgálatossal. Ez a vállalkozás első valódi kapcsolódási pontja, így az ügyfélszolgálatos legalább annyira a »cég hangja«, mint az a drága celeb, aki a plakátjaikon, televíziós hirdetéseikben, vagy a közösségi médiabejegyzéseikben mosolyog.”
Mint mondja, ahogy az értékesítési tevékenység mindinkább átkerül a webre, az ügyfélszolgálat szerepe is egyre fontosabbá válik. “Az emberek többsége ma már nem fizikai boltokban, hanem online értékesítési felületeken, webshopokban veszi meg azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amikre szüksége van. Az értékesítési folyamat egyre inkább digitalizálódik, így az ügyfelek első »emberi kapcsolata« a céggel nem az értékesítő, hanem az ügyfélszolgálatos lesz.”
Csillag-Csatlós nem tartja feltétlenül szerencsésnek, hogy a sales-hez hasonlóan ügyfélszolgálat is egyre inkább digitalizálódik: a mesterséges intelligencia (MI) megoldások térnyerésével egyre több az olyan kereskedő és szolgáltató, amely interaktív chatbotokkal próbálja megoldani az ügyfelekkel való kapcsolattartást. “Sajnos, ezek a megoldások nem minden helyzet kezelésére alkalmasak: ha például egy olyan »naiv ügyfél« problémáját kell megoldani, aki nehezen igazodik el a modern technológiai megoldások útvesztőjében, vagy nem tudja készségszinten kezelni az eszközeit, mindenképpen szükség lesz egy felkészült ügyfélszolgálatos vagy helpcenteres segítségére.”
Csillag-Csatlós Csilla hangsúlyozza: a modern, agyondigitalizált és agyonautomatizált világban az emberi hang, az emberi interakció komoly hozzáadott értéket képvisel egy cég számára. “Vezetői szintű coachként nagy szervezet-átalakítási projektekben dolgozom. Mindig igyekszem tudatosítani a vezetőkben, hogy mennyivel nagyobb terhet ró rájuk a nagy fluktuáció, mint az, ha hajlandók a munkatársaik mentális jólétére odafigyelni. Sajnos, ezt kevesen értik meg, azt gondolják »bárki pótolható«. Persze, hogy pótolható – épp csak azzal nem számolnak, mekkora költsége van ennek. Egy ügyfélszolgálatos pótlása például a fejvadászattal, a megfelelő jelentkező kiválasztásával és a betanítási költséggel együtt legalább három-öthavi bérköltségbe kerül. Ha csak a belépő szintű, bruttó hatszázezer forintos bérrel számolunk, ez így is minimum 1,8 millió forint. Így egy olyan cég, ahol száz ügyfélszolgálatos dolgozik, és ötven százalékos a fluktuáció, 90 millió forintos kárt okoz magának. Ha ehelyett a munkatársak megtartásába fektetne, sokkal jobban járna: hiszen egy száz fős ügyfélszolgálat kétszeres csapatcoachingja az esettanulmányok feldolgozásával, a workshopok megrendezésével és lebonyolításával együtt éves szinten sem kerül többe tízmillió forintnál.”
A szakember szerint az is komoly gondot jelent, hogy a cégvezetők, menedzserek csak ritkán kérik ki az ügyfélszolgálatosok véleményét azzal kapcsolatban, hogy hogyan javíthatnának érdemben az ügyfélélményen. “Nálunk ilyen cég csak elvétve akad. De azért akad: van néhány olyan, az ügyfélélmény javításával és az ügyfélelégedettség növelésével foglalkozó senior szakember, akik mélységében ismerik ezeket a témákat, és képesek tesztelni, elemezni, megoldási javaslatokat adni az adott helyzetre.”
Csillag-Csatlós szerint ez az a terület, ahol a multinacionális cégek sokat tanulhatnának a KKV-któl. “Ők már csak azért is kénytelenek jobban bánni az ügyfélszolgálatosaikkal, mert a működésük alapja a személyes kapcsolattartás. Gondoljunk csak bele: míg egy multi tulajdonosával sosem találkozunk személyesen, mert »elbújik« a részvényportfóliója mögé, addig egy KKV-éval igen, hiszen ő is »a gépezet része«: ő találta ki, ő rakta össze, ő fejlesztette fel a vállalkozását, és gyakran a mindennapi operatív munkában is részt vesz.”
A coach szerint a legfontosabb az, hogy az ügyfélszolgálatosok tisztában legyenek a cég alapértékeivel, és azonosulni is tudjanak azokkal. “Ennek már az interjúztatás során is kiemelt szerepet kell játszania. Évek óta dolgozom vezető coachként egy állatorvosi klinikán, ahol a kiválasztásai folyamat fontos lépése, hogy megkérdezzük a hozzánk pályázó állatorvosi asszisztenseket, van-e saját társállatuk: tudják-e, milyen egy állattal együtt élni, etetni, sétáltatni, fejleszteni, állatorvoshoz vinni. Ez nagyon fontos.”
A cégeknek érdemes felmérniük, mekkora költségekkel jár náluk a fluktuáció. “Ha úgy látják, hogy ez a költség magas, érdemes költeniük a képzésre, fejlesztésre, mentális támogatásra, egyszóval a kollégáik megtartására. Nem győzöm hangsúlyozni, hogy ez is csak egy befektetés: ennek is van mérhető ROI-ja (ROI, vagyis Return on Investment egy pénzügyi mutató, amely megmutatja, hogy egy befektetés vagy projekt arányaiban mekkora nyereséget vagy veszteséget termelt a ráfordított költségekhez képest – a szerk.), konkrétan számszerűsíthető költsége és eredményei is.”
A szakember hangsúlyozza: egy KKV vezetőjének számos különféle lehetősége van arra, hogy javítson a dolgozói morálon, teljesítményen. “Ha nincs pénze coachingra, képzésekre, well-being programokra, legalább annyit tegyen meg, hogy egy-egy műszak erejéig beül a munkatársai mellé, figyel és segíti a munkájukat. Én is ezt csinálom a saleseseimmel: ha belefutnak egy nehezen megoldható problémába, leülök melléjük, és először én hívom végig a leadeket (A lead a marketingben a cégek termékei vagy szolgáltatásai iránt érdeklődő potenciális ügyfeleket jelenti – a szerk.). Így lehetőségük van arra, hogy megfigyeljék, hogyan tárgyalok a potenciális ügyfelekkel, tanulhassanak, jegyzetelhessenek, megbeszélhessük egymással a különféle módszereket és lehetőségeket. Láthatják, mi az, amit másként csinálok, mint ők, és miért működik az, amit csinálok. Mert működik; ugyan nem vagyok sales-es, de értek a szakmámhoz, ezért tudok releváns válaszokat adni az érdeklődők kérdéseire, és mivel egyfolytában »embereket bontogatok«, elég jól tudok értékesíteni is.”
Csillag-Csatlós Csilla szerint a fluktuáció csökkentésének, a kiégés megelőzésének és a munkavállalók motiválásának legegyszerűbb és legköltséghatékonyabb módszere a rendszeres interaktív képzés. “Fontos, hogy ezeknek a képzéseknek az alapjául az ügyfélszolgálatosok visszajelzései szolgáljanak, hogy olyan problémákat, jelenségeket dolgozzanak fel, amelyekkel gyakorta szembesülnek a munkájuk során – fejtegeti a szakember. – Ehhez az kell, hogy felállítsanak egy olyan hibajegy- vagy bejelentő rendszert, amelyen keresztül fel tudják mérni, mik a rendszeresen visszatérő panaszok, hibák, amelyeket aztán kielemezhetnek, megbeszélhetnek a workshopokon. Fontos, hogy az ügyfélszolgálatos kollégák kommunikációs eszközrendszerét is fejleszteni kell: sokszor azért nem tudnak megnyugtató válaszokat adni az ügyfelek kérdéseire, mert nem rendelkeznek az ehhez szükséges képességekkel, felkészültséggel, tudásanyaggal. De ha összeálltunk számukra egy jól használható tudásbázist, lesz mihez nyúlniuk, amikor »problémás ügyfelekkel« találkoznak, és nem fogják úgy érezni, hogy a vezetőik magukra hagyják őket, hiszen folyamatosan kikérik a véleményüket, a visszajelzéseiket, és reflektálnak a problémáikra.”
A szakmai támogatás mellett a normális időbeosztásra és az anyagi juttatásokra is oda kell figyelniük a cégvezetőknek. “Fontos, hogy az ügyfélszolgálatosok is megkapják azt a fizetést, amit a hasonló munkaidőben, hasonló irodai munkát végző munkatársaik – fejtegeti Csillag-Csatlós. – Már csak azért is, mert az ilyen munkakörökben nehéz az előrejutás, így gyakran már az is elég ok lehet a váltásra, ha egy másik cég húsz-ötvenezer forinttal több fizetést ígér.”
Különösen fontos, hogy a vezetők kellő figyelmet fordítsanak a frissen rekrutált kollégák képzésére és munkakörülményeire. “Az első három hónapban általában azért mondanak fel a munkavállalók, mert rossz az onboarding. Ha a próbaidő alatt tömegesen állnak fel, az egyértelműen azt jelzi, hogy komoly hiba van a rendszerben.” Mint mondja, nem szabad elfeledkezni arról, hogy az új emberek megtartásával az első pillanattól fogva foglalkozni kell. “Abban a pillanatban, hogy aláírja a munkaszerződést, a csapat tagjává válik: éreznie kell, hogy megbecsülik, törődnek vele és odafigyelnek rá. Ha ezt érzi, nem fog más lehetőséget keresni.”
A coach szerint ahhoz, hogy hosszútávon is fenntartható, fejleszthető legyen egy cég, fontos felmérni, hogy milyen területekről és milyen okból távoznak a munkavállalók. “Érdemes alapos exit-interjúkat készíteni, megkérdezni a távozó kollégákat arról, hogy miért döntöttek a kilépés mellett. Ez gyakorlatilag semmibe sem kerül – ráadásul nagyon értékes információkat lehet leszűrni belőlük a szervezet működésére, a HR-folyamatok menedzselésére nézve.”
Mint mondja, az is nagyon hasznos, ha a cég időről-időre anonim felméréseket készít a munkavállalói körében, amelyek keretében megvizsgálja, mi az, amivel elégedettek és mi az, amivel nem. “Vezető coachként mindig igyekszem megértetni a menedzserekkel, hogy nem kell félniük az őszinte kritikától, és nem szabad büntetniük azokat a munkavállalókat, akik nyíltan megfogalmazzák a véleményüket. Mert ez a legnagyobb probléma: az általunk készített exit interjúkból újra meg újra kiderül, hogy az emberek azért váltanak munkahelyet, mert úgy érzik, nem becsülik meg őket eléggé, hogy ők is »csak egy sor az Excelben«.”
Nagy Tímea ügyfélélmény-specialista szerint a nehéz ügyfelek kezelését nagyban megkönnyítheti az ügyfélélmény-alapú gondolkodás. “Fontos megkülönböztetni egymástól az ügyfélkezelést és az ügyfélélményt. Míg az ügyfélkezelés, ügyfélkapcsolat-tartás elsősorban az ügyfélszolgálati teendők ellátásáról, a probléma-és panaszkezelésről szól, addig az ügyfélélmény-szemlélet alapvető célja az, hogy a lehető legjobban kiszolgálja a meglévő vásárlókat, és olyan ügyfélutat építsen ki a számukra, amely biztosítja, hogy lojálisak maradjanak – magyarázza a szakember. – Ez komplex stratégiai gondolkodást igényel: hiszen egy hosszútávú értékesítési és ügyfélmegtartási folyamat lépéseit kell kidolgoznia és implementálnia a cégnek.”
