Családban marad – alapvetően ezt feltételezzük a családi vállalkozások menedzseléséről és tulajdonlásáról is, ha már az elnevezésben is ott van fontos mozgatórugóként a család. Mégis vannak olyan helyzetek, amikor az alapító-cégvezetőnek más megoldás után kell néznie, mert nincs olyan utódja, aki átvenné tőle a stafétabotot. Mit lehet ilyenkor tenni? Hogyan lehet erre felkészülni? Milyen buktatókkal számoljunk? Ezekről a kérdésekről kérdeztük szakértőinket, dr. Rudas Lászlót, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnökét és Kálmán Edinát, a Formáció Csoport vezetőjét, szervezetfejlesztési és üzletfejlesztési tanácsadót.
Első ránézésre a családi vállalkozások nem különböznek lényegesen a többi vállalkozástól, hiszen ők is a növekedésben és profitmaximalizálásban érdekeltek – állítja Dr. Rudas László, a Családi Vállalkozások Országos Egyesületének elnöke. Aztán siet hozzátenni, hogy a családi vállalkozások esetében teljesen eltérők lehetnek a motivációk, épp ezért másként reagálnak például egy krízishelyzetben: „Válság esetén a legtöbb cégvezető racionalizál, létszámot csökkent és megteszi a további nyereséges gazdálkodáshoz szükséges lépéseket. Egy családi vállalkozás vezetője ezzel szemben úgy törekszik a cég életben tartására, hogy közben figyelembe veszi a generációkon átívelő működést, a vagyon növekedését, a vállalati értékek megtartását. Ha ez utóbbiak – például a cégben lévő tudás, vagy a megteremtett kapcsolatrendszer – elvesznek, akkor szinte lehetetlen a céget újból felépíteni.”
Már csak ezért is érthető, ha egy családi vállalkozás vezetője minden körülmények között az alapértékek fenntartásán fáradozik, akkor is, ha arról van szó, mi lesz a cég jövője, ha ő hátralép, mert nyugdíjba vonulna és továbbadná a stafétabotot. A rendszerváltás körül alapított családi vállalkozások nagy részénél mostanában esedékes a generációváltás. Már ha egyáltalán egyértelmű a döntés a folytatásról, mert az utódok is szívesen tovább vinnék a családi céget.
„Nemzetközi kutatások is azt bizonyítják, hogy alapvetően három probléma merül fel ilyen esetben. Az első, hogy hogyan örökíthető tovább az ügyvezetés, a második, hogy hogyan örökíthető tovább a tőke, és a harmadik, hogy mi a helyzet a családban” – mondja Kálmán Edina, a Formáció Csoport vezetője, szervezetfejlesztési és üzletfejlesztési tanácsadó. Hozzáteszi, hogy a szakirodalom 70-80%-a az első problémára koncentrál, egy kisebb hányad kitér a második problémára, de csak nagyon kevés szakmai anyag foglalkozik a harmadik kérdéskörrel – miközben a család a mozgatórugója a családi vállalkozásnak is: „Az a tapasztalat, hogy tabuként kezeljük azt, hogy mit viszünk haza a cégből, vagy mit nem hagyunk otthon. Az ember nehezen mondja el a 70 feletti apjának, hogy nem elég jól vezeti a céget és hátrányt jelent, hogy le van maradva a digitális eszközök használatával. Ahogy fordított helyzetben a szülőnek sem könnyű azzal szembesítenie a gyerekét, hogy tragédia, ahogy az ügyfélkapcsolatokat menedzseli. Mivel sokszor a családi vállalkozásoknál az ügyvezető maga a tulajdonos és alapító is egy személyben, a cégére úgy tekint, mintha a gyermeke lenne, ami külön megnehezíti a helyzetet.”
Mi van akkor, ha nincs olyan a családban, aki tovább vinné a vállalkozást?
Tegyük hozzá, az Edina által vázolt probléma, hogy a családi vállalkozásban a különböző generációk kerülgetik a forró kását, akkor áll fenn, ha van, aki a családon belül átvegye a céget. De az esetek több mint kétharmadában rendszerint nem ez játszódik le. „Az ideális az lenne, ha az utódok a különböző iskolák és külföldi tanulmányok után valóban beállnának a családi cégbe, egy darabig közösen vezetnék azt az alapítóval, majd átvennék az irányítást, az alapító pedig fokozatosan visszavonulna, és örömmel látná, hogy a gyermekei megvalósították álmát. A médiában felkapott sikersztorik rendre ilyen ideális szituációkat mutatnak be. Pedig nem látunk a színfalak mögé, hogy valójában mi zajlik a családban. Mi történik, ha több gyerek van, de csak az egyik viszi tovább a céget? Mi lesz a testvérekkel?” – veti fel László.
Ezzel pedig meg is érkeztünk az Edina által sorolt problémák egyikéhez: mi van a családon belül? Előfordulhat az is, hogy az okoz konfliktust a családban, hogy nincs olyan, aki átvegye az alapítótól a stafétát, mert az utódoknak más elképzelései vannak, esetleg máshol szeretnének élni, vagy rossz mintának találták azt, amit a szülőtől láttak, és nem akarnak hasonlóan munkamániássá válni. László arra hívja fel a figyelmet, hogy az utódok így sem tudják magukat teljes mértékben kihúzni a cég jelentette felelősség alól: „Az utód mindenképpen kötődik a családi vállalkozáshoz, mert annak tulajdonosa lesz. Nem feltétlenül kell átvennie a menedzsment feladatokat, de tulajdonossá válik. Ezen az állapoton persze könnyen lehet változtatni, mert például el lehet adni a céget. Ha valaki tulajdonos marad, abba is bele kell tanulni, hogy a napi működést a menedzsmentre bízza, de a tulajdonosi döntéseket neki kell meghoznia.”
Ha az a helyzet állna elő, hogy az utód nem csak a családi cég irányításában nem akar részt venni, hanem a tulajdonosi jogoktól is szabadulni szeretne, akkor pénzzé kell tenni a vállalkozást. Szakértőink rámutatnak, hogy ez sem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik. „Az is lehet az utód-tulajdonosi döntés, hogy a vállalatot pénzzé teszi és a tőkével gazdálkodik. A tőkét ügyesen működtetni egy másfajta tudást igényel, a tulajdonnal gazdálkodást sem könnyű elsajátítani, ahogyan a cégmenedzselést sem. Gyakran probléma az is, hogy a családi vállalkozások azért sem piacképesek, mert a családi vállalati és a családi magánvagyon nem különültek el egymástól” – mondja László. Edina azzal egészíti ki, hogy sajnos gyakran találkozik rosszul végződött sztorikkal: „Előfordult, hogy a céget a valós értékének a töredékéért tudták értékesíteni, mert mondjuk csak az eszközöket, gyártósorokat tudták eladni. Egy cég értéke pedig jóval több annál, mint amit az eredménykimutatásban látunk. Beleértendő a piaci pozíciója, az ügyfélköre, a tapasztalata is.”
Miért és hogyan érdemes felkészülnie egy cégvezetőnek a visszavonulásra?
Azok a vállalkozók, akik most talán legyintenek egyet, hogy őket ez a veszély nem fenyegeti, mert még van pár jó évük a saját maguk alapította cég élén, jobban teszik, ha nem dőlnek hátra, hanem megkezdik a jövőre való felkészülést. Szakértőink egybehangzóan állítják, hogy minél hamarabb kezd bele a cégtulajdonos, hogy rendezze vállalkozása sorsát, annál gördülékenyebb lehet az átmenet. De hogy mégis valami konkrétummal szolgáljunk: legalább két évvel érdemes kalkulálni, ha felmerülhet a családi vállalkozás utódlásának kérdése.
Edina kétféle esetet lát gyakran: vagy nagyon tudatosan készül a vezető a cég átadására, vagy egyáltalán nem, és a váratlan kiesése, netán hirtelen halála akár teljesen megbéníthatja a céget, ha csak ő volt az egyetlen, aki átlátta a folyamatokat. „Ezért is tartom kulcsfontosságúnak, hogy minden cégvezető, aki gondol cége jövőjére, leírja a pontos működési folyamatokat. Tanácsadóként arra szoktam kérni az ügyfeleimet, hogy képzeljék el, hogy másnap egy évre vitorlázni indulnak a Föld körül – mi fog történni a cégben? Milyen pontokon fenyegetne az összeomlás? Ki lenne alkalmas arra, hogy irányítson? Ilyenkor szokott kiderülni, hogy a cégvezető annyi szálon kapcsolódik a napi működéshez, és annyira nem leszabályozott módon, hogy ha ő váratlanul kiesik, az akár a cég leállását okozhatja. Mert ha megkérdezem, mi lesz másnap a termelési folyamattal, kiderül, hogy mindig a cégvezető hagyta jóvá a termelési tervet, és nincs olyan, aki helyette automatikusan átvenné ezt a szerepet. Ha szimuláljuk az ilyen helyzeteket, akkor a cégvezető is nagyon hamar belátja, hogy hol vannak a rendszerben a kritikus rések, és miért van szükség arra, hogy minden folyamatot írásban is rögzítsenek” – foglalja össze Edina.
Amit még szintén fontosnak tart kiemelni: a magyar családi vállalkozások nagy része úgy nevezett one man show, nem csak hogy nem válnak el egymástól az ügyvezetői és tulajdonosi funkciók, de a cégvezető belelóg a teljes működési folyamatba. Ugyanakkor, ha egy családi vállalkozás vezetője abban látja a megoldás kulcsát, hogy úgymond kívülről hoz egy ügyvezetőt a céghez, azaz a tulajdonosi és az ügyvezetői funkciók nem egy személynél összpontosulnak, akkor ez egy megbízó-ügynök problémává alakul át. Ráadásul semmilyen biztosíték nincs rá, hogy a kinevelt, vagy szerződtetett ügyvezető nem fog egy-két év múlva tovább állni, vagy külföldre költözni.
A témáról bővebben a Tovább gombra kattintva olvashatsz!
Corporate tagjaink, partnereink IDE KATTINTVA elküldhetik sajtóanyagaikat és/vagy szakmai tartalmaikat.
Összes cikk