Elkezdődött a marketing újrapozícionálása

A foodora (korábban foodpanda és NetPincér) 1999 óta gondoskodik az éhes emberek kiszolgálásáról, akik rendeléseiket a foodora.hu weboldalon és az applikáción keresztül is leadhatják. A magyar alapítású cég mára már a német anyacég, a Delivery Hero hálózat tagja, amelynek leányvállalatai több mint 70 országban vannak jelen. A Magyar Marketing Szövetséghez való csatlakozásuk kapcsán a foodora marketing igazgatójával, Szauter Zsolttal beszélgettünk.

Mit jelent számodra a marketing és milyen szerepeit tartod a legfontosabbnak?

Számomra a marketing market intelligence-szel kezdődik. Az elmúlt évszázad alatt tévesen az a kép alakult ki a marketingről, hogy egyfajta reklámalapú meggyőző mechanizmus, és olyat akar eladni, ami nem is biztos, hogy kell. Én ezt pont fordítva látom. Azt gondolom, hogy a marketing, hogyha adatvezérelten tud működni, akkor képes feltérképezni olyan valós igényeket, amikre nincs jelenleg kereskedelmi, vagy szolgáltatásszintű megoldás, és ezeket a megoldásokat elő tudja irányozni, hiszen az igénymegállapítás után, akár a termékfejlesztésbe beleszólva tud ebben segíteni, és utána a releváns ügyfelekhez eljuttatni az egyébként valóban szükséges terméket. Úgy látom, hogy az elmúlt 15-20 évben elkezdődött a marketing újrapozícionálása, de ez még nincs benn a köztudatban. Számomra inkább ezt az újfajta, inkább vezető, mintsem kiszolgáló szerepkört jelenti a marketing.

Mi abszolút adatvezérelten működünk. Maga a foodora is egy digitális termék, egy aggregátor applikáció, ami összeköti az éhes embereket, az éttermeket, meg a futárokat. Itt is volt egy valós szükséglet: az emberek éhesek voltak. Van hatezer étterem, nem mindegyiknek van online elérhető felülete, nem mindegyiktől lehet rendelni, nem mindegyik engedheti meg magának, hogy saját futárflottát tartson fenn, ezáltal elesnek egy csomó potenciális vendégtől. Erre nyújt egy valós piaci alapú megoldást a foodora app. Onnantól kezdve, hogy tudjuk, hogy van erre igény, a marketing feladata az, hogy megtalálja, hogy kinek van rá igénye, hogy az adott étterem portfóliójára hol vannak olyan potenciális ügyfelek, akiket még nem talált meg. Nálunk a marketing vezető szerepet tölt be a stratégiaalkotásban is.

A foodoránál szembekerültél egy izgalmas feladattal is, a Netpincérből frissen átnevezett foodpandát kellett újra rebrandelned.

Igen, ilyet nem nagyon csinált nem csak itthon, de szerintem Európában sem más cég ennyire rövid idő alatt. De meg is különböztetem fejben a két rebrandinget, mert a legelső, amikor a Netpincérből foodpanda lett, az inkább egyfajta átmárkázás volt. A koncepció is arról szólt, hogy a Netpincér mostantól foodpanda. Nem akarta elijeszteni a vevőket azzal, hogy valami teljesen újat hoz, hanem csak egy vizuális nyelvezeti frissítésről volt szó. Amikor viszont foodorává váltunk, akkor a pr-közleményen kívül sehol nem mondtuk, hogy ez a foodpandából lett. Egy teljesen új márkát vezettünk be. Így el tudtunk engedni olyan, a korábbi márkához kötött attribútumokat, amik a foodorához szerintünk nem illettek.

Az anyacégünk, a Delivery Hero rengeteg márkanéven futott rengeteg országban, és amikor a Foodpanda név elkezdett felmerülni, Magyarország elsőként jelentkezett, hogy szeretne átmárkázni. Akkor egyébként még szó volt róla, hogy akár az összes ország Foodpanda lesz, de ugyanakkor a skandináv országokban, - Svédországban, Norvégiában, Dániában, Finnországban - már foodora néven ment a szolgáltatás, és így párhuzamosan lehetett mérni a két márka affinitását Európában. Kiderült, hogy a panda cuki, és pozitív attribútumokat kötnek hozzá, de sokkal nehezebben komolyan vehető, mint a foodora. Ez volt az egyik ok, a másik meg egy nagyon triviális üzleti indok: ha már négy ország foodora volt és csak kettő volt foodpanda, kevesebb országban kellett komplett márkaváltást csinálni. Egyébként maga a foodora Olaszországban született. Az ’ora’ olaszul azt jelenti, hogy ’most’, tehát a név jelentése: étel most.

A rebranden háromszáz fő dolgozott csak itthon. Az utolsó héten percre pontosan volt lebontva, hogy mikor ki mit csinál. Hatalmas siker, hogy egy percet se csúsztunk sehol a nyolc országban. Február környékén lett kijelentve, hogy rebrand lesz, és májusban történt meg az átállás. Ez egy nagyon nagy szervezeti teljesítmény volt. Erős osztályok közötti kommunikáció, nagyon részletekbe menő tervezés kellett hozzá.

Mi az a legnagyobb marketinges és üzleti kihívás, ami most a leginkább foglalkoztat?

Egy teljesen új márkát hoztunk be a piacra. Nehéz elültetni ezt a márkát: nem is hangzik magyarosan nem is hangzik nemzetközien. Én is beleestem ebbe a hibába, hogy amikor egy hónap alatt elértük az első helyet a szektoron belül, úgy éreztem, hogy kész, a rebrand sikeres volt. De azért ez nem egészen ilyen egyszerű. A rebrand operációs folyamata lezajlott. A vizualitás szempontjából valóban készen vagyunk. De most kezdődik az a fajta belső folyamat és termékfejlesztési munka, amire a rebrand lehetőséget adott. Úgyhogy még elég nagy munka áll előttünk. Nyilván a legnagyobb kihívás mind marketing, mind stratégiai szempontból az, hogy egész Európában elég erős infláció, háborús helyzet van, az ételrendelés pedig alapvetően még mindig a legtöbb ember fejében kényelmi szolgáltatás. Amikor kitört a háború, csináltunk kutatást, hogy az emberek mit fognak visszafogni a kiadásaik közül, ha muszáj, és első helyen szerepelt az ételrendelés, az étterembe járás.

És ez már érezhető a számokon is?

Attól függ melyik oldalról nézzük. Rendelési darabszámban sokkal lassabb a növekedés, mint volt. Vannak időszakok, amikor igazából már a stagnálásnak is örülünk. Bevétel oldalon azért nem látszik, mert az infláció még hajtja a számokat. Túlzott optimizmus lenne azt mondani, hogy nem érinti a szektort. Az egész e-kereskedelmet érinti, mindenki sokkal kisebb volumeneket forgalmaz. Az emberek spórolnak, ahol tudnak. Igazából a grocery az, ahol darabszám visszaesés nem történik, ott inkább lefele vásárlás kezdődött. Aki eddig megvette a jobb minőségű vajat, az most eggyel rosszabb minőségűt vesz.

Ugyanakkor ebben látunk lehetőséget is, mert van 3,6 millió ember ma Magyarországon, aki online vásárolt az elmúlt 12 hónapban, ebből pedig csak 2,1 millió ember rendelt ételt. Tehát ez azt jelenti, hogy van másfél millió ember, aki amúgy affinis online vásárolni, de még ki sem próbálta az ételrendelést. A nagy többség azt mondja, hogy azért nem próbálta még ki, mert szeret otthon főzni vagy financiális okai vannak. Ha nekik tudunk egy olyan value propozíciót mutatni, hogy amúgy bolti árakon, ingyenes szállítással megkapják ugyanazt, és negyedóra alatt ott van, akkor van egy olyan belépési pontjuk erre a piacra, ami a klasszikus pizza rendeléssel nem volt meg.

Az online élelmiszert rendelők aránya a totál kiskereskedelemhez mérten még mindig csak 5-6 %, tehát rengeteget lehet fejlődni. Fontos lesz például marketing kommunikációs szempontból, hogy hogyan pozicionáljuk ezt az egészet, mert nagyon sokan nem tudják elképzelni, hogy milyen élethelyzet az, amikor a foodorától rendelnek. Pedig van egy csomó ilyen. Például, már elkezdtél főzni és rájössz, hogy elfogyott a bors. Ilyen apró top-up vásárlásokra ez egy nagyon jó megoldás. Szóval már látjuk a piaci igényt és tudjuk, hogy ez egy valós megoldás lehet valós problémákra, de még mindig nagyon új. Itt edukációs kampányokkal kell még dolgozni, hogy az emberek rájöjjenek, hogy ebben nekik mi a jó.

Ha nem üzleti oldalról nézem, hanem marketing kommunikációs szempontból, akkor az a fajta inflációs növekedés, meg az a fajta szuper-targetált kommunikációra való igény, ami megjelent a piacon, az szépen lassan át fogja formálni akár média oldalon is a dolgokat. Egyre több cég kezd úgy a marketingen spórolni, hogy nem levágja a költségeket, hanem hatékonyabb, mérhetőbb költést kér. Ez is foglalkoztat.

Az offline média a nehezen mérhetősége miatt elég nagy kihívásokkal szembesül. Mindent megtesznek a sales house-ok, de nem nagyon fogják tudni utolérni a kattintás szintű mélységig mérhető digitális csatornákat. Önmagában nem mindenre jó a digitális média, de a média mixek szerintem nagyon át fognak alakulni, főleg, hogyha konverzió fókuszú kampányokban kell gondolkodni, és kevesebb tere lesz a cégeknek szimplán brandkommunikációra. Még nincs nagy visszavágás, de hogyha választani kell egy csökkenő vagy stagnáló piacon, hogy teljesítményalapú marketingre váltasz, ami jól mérhető, amit tisztán oda lehet rakni a vezetőség elé, és látszik, hogy hány forintért hoztál be egy új vevőt, azt nem fogod tudni megcsinálni offline-nal. És ezért a mixeket mi már elkezdtük átalakítani. Szerintem ez meg fog történni minden olyan cégnél, ahol gyors és konverzió alapú marketingre van szükség.

Milyen terveitek vannak az idei évre?

A 2023-as év a rebrandről szólt. Nem csak marketing oldalról, hanem cégszervezetileg is sok mindenben megújultunk. És most úgy megyünk neki 2024-nek, hogy erre az új márkára meg új stratégiára fölépítve egy sokkal jobban tervezhető, kevésbé hektikus év legyen az idei, mind kommunikációs szempontból, mind abból, hogy mit akarunk elérni az applikációval, vagy mekkora rendelésszám növelést szeretnénk, hol akarunk új városokat nyitni, új éttermeket fölhozni a platformra. Tehát van egy csomó olyan tervünk, ami tavaly a rebrand árnyékában talán kevésbé kapott prioritást, de most teljes gőzzel a valós működésükre tudunk fókuszálni.

Mire vagy a legbüszkébb eddigi szakmai pályafutásod során?

Erre mindig azt szoktam mondani, hogy a csapatokra, akikkel együtt dolgoztam. Az IKEA abból a szempontból nagyon jó alma mater volt, hogy ott 15 év alatt a salestől kezdve a logisztikán át a marketingig tényleg szinte mindenhol megfordultam, és nagyon jó vezetői szemléletekkel találkoztam, ezáltal nagyon korán rájöttem, hogy a megfelelő csapat az mindennél többet ér. Úgyhogy mindig rájuk vagyok a legbüszkébb. Mert lehet nekem akármilyen jó ötletem, ha nem velem dolgozik a legjobb performance marketing szakember vagy a legjobb kommunikációs gárda, akkor sose fog akkorát ütni, mint amekkorát üthetne. Szeretem az emberekben meglátni azt, hogy ők miben a legjobbak, és ez azt jelenti, hogy abban a tematikában nálam is sokkal jobbak. Nem akarok én minden szakterülethez a legtökéletesebben értő vezető lenni, mert így diverz csapatot lehet összerakni, akár szakmailag, akár emberileg, ami sokkal hatékonyabb, mintha mindent megpróbálnék mikromenedzselni. Ezért bár lehet, hogy az én nevemhez kötődik egy-egy eredmény, de mindig mindenhol próbálom hangoztatni, hogy ez egy 15-20 fős marketing csapat munkája. Én csak koordinálom őket.

Milyen célból léptetek be a Magyar Marketing Szövetségbe? Milyen értéket képvisel számotokra a tagság?

Olyan márkakommunikációs irányok képviselői vannak a Szövetségben jelen, és ők olyan erős tudásbázist képviselnek, amiből mi is nyilván tudunk profitálni. A két év alatt két rebrand, a szoros együttműködések és a regionalizálódás egy olyan kreatív műhellyé alakította át a mi marketing osztályunkat is a foodorán belül, amiről azt gondoljuk, hogy mi is értéket tudunk képviselni mások számára. Ez is benne volt a motivációban, mert büszkék vagyunk arra, ahogy gondolkozunk, úgyhogy mi is szeretnénk megosztani minél több információt, de látunk itt olyan irányokat és olyan márkákat is, akiknek a társaságában lenni, egyrészt megtiszteltetés, másrészt jó tanulási lehetőség.