Szakiból jó cégvezető – mire figyeljünk, hogy elkerüljük a krízist?

A vállalkozásfejlesztés során előbb-utóbb konfliktusba kerül egymással az egykori alkalmazott szakemberi és a menedzseri identitás, aminek káros hatásai megjelenhetnek az egyén és a cég szintjén is. Mivel tartósan nem lehet egyszerre két kalapot viselni, tudatosan kell készülni azokra a pillanatokra, amikor a két szerep már valóban nem fér meg egymás mellett. A helyzet feltárásban és a megoldások keresésében Klausz Attila vállalkozásfejlesztéssel foglalkozó szakember és Mándó Milán, a Minner alapító-tulajdonosa volt a segítségünkre.

Amikor valaki valamilyen terület szakembereként – például legyen ő szobafestő, autószerelő vagy marketing szakember – belekezd egy saját vállalkozás építésébe, számos kihívással találkozik a folyamat során. Ezek egyike egy meglehetősen nehezen megragadható határhelyzet; a vállalkozóvá válás folyamatában az a pillanat, amikor az egykori szakemberi- és a cégvezetői identitás markánsan találkozik egymással s így e két szerep között óhatatlanul is megjelenik a konfliktus, ami a vállalkozás életére is kihatással lehet.

„Két eltérő szerepről van szó és sokan próbálkoznak azzal, hogy egyszerre viseljék mindkét sapkát, de ez szinte lehetetlen” – hívta fel a figyelmünket Klausz Attila vállalkozásfejlesztéssel foglalkozó szakember. Mint mondja, két egymástól teljesen eltérő attitűdről és gondolkodásmódról van szó és a vállalkozás, a cég sikeressége érdekében mindenképpen szükség van a szerepek egymástól való elválasztására. „Egy bonyolult folyamatról van szó, hiszen például munkavállalókként alapesetben délután ötkor véget ér a munkaidő és nem kell a holnapon gondolkodni, míg egy vállalkozó esetében ez a gondolkodás nem elengedhető” – emelt ki Klausz Attila egy lényeges szempontot.

Mikor kalapot kell választani

„E két szerepet 3-5 főig lehet együttesen jól menedzselni, időben és energiában eddig a mértékig tartható az, hogy valaki még úgy vesz részt a napi munkában is, hogy közben a vállalkozását is menedzseli” – fogalmazott Mándó Milán, a Minner.hu alapító-tulajdonosa. Később a munkatársak létszámának növekedésével párhuzamosan szükséges kialakítani egy olyan napi-, és heti rutint, amiben a napi operatív feladatok mellett a vezetői teendők is helyet kapnak. Egy vezetőnek foglalkoznia kell a HR feladatokkal, stratégiai kérdésekkel, ami ez növekvő cégben egyre több időt igényel.

Klausz Attila úgy látja, hogy a képlékeny időszakban fontos a különböző területekre dedikált idő, ám a hazai vállalkozók többsége éppen ezen a ponton követi el a hibát, ugyanis noha napközben igyekszik ellátni a menedzsment feladatokat, délután pedig azzal a gondolattal kezd bele a szűken vett szakmai munkájába, hogy „végre dolgozhat”. Nagyon fontos lenne tudatosítani – folytatta a szervezetfejlesztő szakember – hogy a menedzsment és a munkatársakkal való foglalkozás fontosabb a cég szempontjából, minthogy az adott cégvezetőnek milyen az érzelmi viszonyulása a szakmájához. „Ez a mindset-váltás kulcskérdés a folyamat során, ugyanis, ha valaki alkalmazotti attitűdökkel szeretne vállalkozást vinni, akkor ő kényszervállalkozóként a saját maga alkalmazottja lesz” – emelte ki Klausz Attila.

„Egyes esetekben valóban szó lehet identitás válságokról is, ám a gondolkodásmódváltás nehézsége mögött meghúzódhat a változástól való félelem is, valaki esetleg nem hiszi el magáról, hogy képes lehet az új dolgok megtanulására, talán nincs is tisztában azzal, hogy új ismeretekre kell szert tennie” – tette hozzá Mándó Milán. „Nem értek egyet azokkal a véleményekkel, amelyek szerint nincs szükség a gondolkodásmód megváltoztatására, hiszen az emberek egyik célja a vállalkozóvá válással éppen az, hogy többé ne kelljen a napi operatív dolgokkal foglalkoznia és tudjon a stratégiára, a vezetésre koncentrálni” – mondta a Minner tulajdonosa.

A fiatalok már nem vállalnak kényszereket

„E folyamat megélésében, a váltás szükségességének felismerésében és hajlandóságban jelentős eltérés figyelhető meg a különböző generációkat illetően” – hozott be egy szélesebb perspektívát Klausz Attila. Szavai szerint az úgynevezett baby boom generáció, amelyik a ’90-es években először kezdett vállalkozni, nem volt képes a szemléletváltásra, nem tudta elengedni a kézivezérlést, pedig lassan már a generációváltás miatt szükségessé váló cégátadás terhe is nyomja a vállukat. Ugyanakkor az ötvenes korosztály már egy nyitottabb, rugalmasabb szemlélettel van jelen a vállalkozásában, de még ők is ok-okozati elven működnek. „Még azt ezt megelőző generáció is cselekvéskényszerben van, de egy intellektuálisabb hozzáállással és vezetői felfogással kezeli ezeket a folyamatokat, ugyanakkor a huszonévesek már nem tudnak és nem is akarnak ezzel a működésmóddal azonosulni” – fogalmazott Klausz Attila. „Ha nem találnak inspirációt, értelmet a munkában, akkor inkább nélkülöznek, de nem vállalják a kényszereket” – tette hozzá a szakember. Ugyanakkor, ha meglátják a lehetőségeket akkor nagyon gyorsan képesek az attitűdváltásra is.

„Azt viszont fontos tudni, hogy minden esetben egy valóban nehéz és komplex, akár a személyiséget és az identitást is érintő folyamatról van szó, amihez érdemes akár külső segítséget is igénybe venni” – árnyalta a helyzetet Klausz Attila.

Amikor a napi sikerreceptet át kell alakítani

„Én részben már túl vagyok ezen a folyamaton, a Minnerben sok dolog már nélkülem is működik, de bizonyos dolgokat, folyamatokat még át kell adnom a munkatársaimnak” – felelte kérdésünkre Mándó Milán. A szemléletváltás szükségességével akkor szembesült, amikor már hárman dolgoztak a cégében. „Ekkor jöttem rá arra, hogy az addig alkalmazott napi sikerreceptemet át kell alakítanom” – fogalmazott a cégvezető. Első lépésben bevezetett egy úgynevezett céges napot, amikor csak és kizárólag a céges feladatival – stratégiaalkotás, vagy akár a meetingfolyamatok fejlesztése – foglalkozik. A The Alternative Board kutatására hivatkozva elmondta, hogy a sikeres cégvezetők a munkaidejük 68 százalékában operatív tevékenységet végeznek – például napi rutin feladatok, delegálás – 32 százalékában a cég stratégiai dolgaival, vagyis tervezéssel, elemzéssel, növekedési stratégia megalkotásával foglalkoznak.

Szerinte nem arról van szó, hogy egy vállalkozóvá, cégvezetővé váló szakember ne foglalkozhatna konkrét szakmai feladatokkal, sokkal inkább az optimális arányokat kellene megtalálni a különböző szerepkörök között. Az pedig egy hangsúlyos kérdés, hogy sikerül-e megugrani ezeket a helyzeteket.

A vállalkozás lehetőségeit limitáló gondolat

Klausz Attila nem hisz abban, hogy az iskolarendszer képes felkészíteni az embereket a szükséges gondolkodásmódváltásra, mert „ott éppen azt a modellt tanítják, amiről már tudjuk, hogy nem működik”. Szerinte a készségek fejlesztésére kell helyezni a hangsúlyt és lényeges kérdés az is, hogy vajon egy amúgy a szakmájában profi szakember rendelkezik-e azokkal a készségekkel, amelyek ahhoz kellenek, hogy képes legyen megküzdeni a szerepváltás és a menedzsment kihívásaival.

„Ha még évek múlva is úgy gondolja, hogy ő tud mindent a legjobban megoldani és olyan embereket vesz maga mellé a cégébe, akik ezt a saját tudásszintjükkel vissza is igazolják, akkor annak vállalkozásnak limitáltak a lehetőségei” – hozott be egy életszerű vetületet Klausz Attila. A szakember szerint kiemelkedően fontos az ilyen helyzetek és ezekből fakadó problémák tudatosítása, amik megoldását akár egy coach vagy szervezetfejlesztő, esetleg egy operatív vezető bevonásával lehet elkezdeni. Vagyis a sikeres váltás és megfelelő működés kialakítása sokkal inkább önismereti és önfejlesztési, mint feladat és cégmenedzsment kérdés.

A témáról bővebben a Tovább gombra kattintva olvashatsz! 

Tovább