Hari Kebab: élményt adni a vásárlóknak és a munkavállalóknak

Hét évvel ezelőtt Harsányi Attila vezetésével családi vállalkozásként indult a Hari Kebab, amely azóta nagy utat tett meg. A kezdeti nehézségek után eldöntötték, hogy saját filozófia alapján, tudatos vállalatfejlesztési- és irányítási eszközök folyamatos alkalmazásával alakítanak ki egy olyan kebabozót, amelynek kulcseleme és két fő értéke a vásárló, illetve a munkavállaló. A hosszú távú jövő építésére fókuszálnak és 1–3 év még kell ahhoz, hogy minden a helyére kerüljön, s terjeszkedni is tudjanak. Íme, a Hari Kebab sztorija!

KI AKAR INGYEN ENNI A HARIBAN? – AZ ÁLLATORVOSTUDOMÁNYI EGYETEM VIZSGÁZTATÓI EZT KÉRDEZTÉK A HALLGATÓKTÓL

„Hét évvel ezelőtt családi vállalkozásként indult a Hari Kebab – vágott bele Harsányi Attila, aki tulajdonos és ügyvezető is egyben, míg testvére, Harsányi Zsolt műszakvezetőként vállal szerepet az üzletben a mai napig. – Az öcsém a barátnőjével Szegeden egy kebabosnál dolgozott alkalmazottként, majd arra jutottunk közösen, hogy mi lenne, ha nyitnánk Budapesten egy kebabozót? Éppen a 7. kerületi István utcában jártam autóval, ahol megláttam egy éttermen a „kiadó” táblát. A helyszín kiválasztásában tehát semmilyen tudatosság nem volt, ennek ellenére úgy döntöttünk, hogy kibéreljük a helyet. Olyannyira rossz választásnak tűnt, hogy az első évben majdnem bezártunk, mivel alig volt forgalom. Ebben az időszakban történt, hogy bementem a mellettünk lévő Állatorvostudományi Egyetemre, ahol sikerült egy csapatnyi fiatallal találkoznom, akiket meghívtam az üzletbe. Ezáltal ekkor elsősorban a fiatalok lettek a célközönségünk, terjedt a hírünk az egyetemen, ekkor még rájuk építettünk (de aztán sok környékbeli is megkedvelt minket). Az ÁTE-val azóta közös programjaink vannak: gólyatáborokba szállítunk kebabot, továbbá az évi két vizsgaidőszakban, szigorlatoknál két promóciónk is van: aki 5-ösre vizsgázik és bemutatja az indexét, az 50 %-os kedvezménnyel ehet aznap, viszont aki megbukik, azt meghívjuk egy kebabra, hogy ne szomorkodjon. (Volt már rá példa, hogy a tanárok azt kérdezték a vizsgázó hallgatóktól, hogy: „Ki akar ma ingyen enni a Hariban…?”) Továbbá a Hari Feszt elnevezésű éves születésnapi bulin az egyetemisták (persze akkor is jöhet bárki) közül mindenki saját magának készít az alapanyagokból kész kaját és sörpong verseny is van.”

ÖSZTÖNÖS FEJLESZTÉSEK UTÁN JÖTTEK A TUDATOS VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI ESZKÖZÖK

Attilának és testvérének semmiféle vendéglátós vállalkozói múltja nem volt, s ezáltal szaktudásuk, rálátásuk sem, hogy hogyan kellene jól üzemeltetni a kebabozót. Az első években minden rosszat megéltek, amit kezdő vendéglátós vállalkozó megélhet: káoszt, eszközhibákat, karbantartási problémákat, személyügyi konfliktusokat, ennek következtében állandó fluktuációt az alkalmazottak körében és persze vaskos veszteséget. Attila érezte, hogy ez így nem jó, mert bár a vendégkör kezdett kialakulni, nem voltak rendszerek, s jól működő folyamatok. Ezért ösztönösen, aztán tudatosan kezdett fejlesztéseket eszközölni, először egyszerűbb dolgok kitalálásával (például az étel elkészültekor kiabálás helyett sorszámkijelző), majd amikor a forgalom növekedésnek indult, akkor tudatos vállalatfejlesztési- és irányítási eszközökhöz kezdett nyúlni – szabályokban, rendszerekben és automatizált folyamatokban gondolkodva. Ekkor találkozott a japán Toyota autógyár évtizedekkel ezelőtt kifejlesztett lean vállalatszervezési, vállalatirányítási módszerével és más hasonló eszközökkel. (a Wikipédia alapján a lean célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait, s eme elv alapján a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki, hogy a vásárló számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli).

„A kezdeti nehézségek után eldöntöttük, hogy saját filozófia alapján fogjuk járni az utunkat – folytatta Harsányi Attila. – Folyamatos szervezetfejlesztés által küldetésünk lett egy olyan gyorséttermi struktúra kialakítása, amelynek kulcseleme és két fő értéke a vásárló, illetve a munkavállaló. Egy egyszerű kebabozóban is el lehet érni, hogy élményt adhassunk, de ennek előfeltétele a jó termék és a kedves kiszolgálás. Mi a vásárlónak úgy tudunk értéket adni, ha remek minőségű, friss kebabot szolgálunk, amelyhez friss a zöldség, aztán szószok és egyéb kiegészítők vannak. Ha látjuk a vásárló szemében a csillogást, az az igazi élmény számunkra, illetve az, amikor legközelebb visszajön, hiszen ezáltal tudjuk, hogy elégedett (az már csak hab a tortán, ha baráti körében hirdet is minket). A munkavállalói biztonság pedig nemcsak a dolgozóknak, hanem nekünk is jó, hiszen rájöttünk, hogy sokkal jobban megéri az, ha a nálunk dolgozó embereket fejlesztjük és minimalizáljuk a fluktuációt, mert az új emberek felvétele és a betanítások sok energiát visznek el. A munkakörnyezet fejlesztésére odafigyelünk: lean-es eszköz, hogy dolgozóink 30 másodperc alatt megtaláljanak mindent az étel készítésekor – a rendezettség sok keresést, idegeskedést, frusztrációt kivesz a rendszerből. Emellett úgy tudunk elégedett munkavállalókat „teremteni”, hogy törődünk velük – a mindenképpen versenyképesnek mondható fizetés mellett az egyéni kéréseikkel foglalkozunk, bármilyen ötletüket megvitatjuk, továbbá nem „feketézünk”, be van jelentve mindenki, sőt, lehet előleget is kérni, s pontosan elszámoljuk a túlórát. Bár a 400 fokos sütő előtt nem könnyű dolgozni, vannak, akik mégis négy éve itt dolgoznak. Hiszem, hogy élményt tudunk adni a munkavállalóinknak és a vásárlóinknak ezen a szinten is, ahol vagyunk, méghozzá azért, mert minden egyes döntésünket és folyamatunkat az ő igényeik alapján hozunk meg és alakítunk, s ezzel azt nyilvánítjuk ki, hogy nem öncélú a vállalkozásunk.”

Attila fő célja tehát az értékteremtés, de azt is tudta, hogy csak saját kútfőből, külső segítség igénybevétele nélkül nem lehet sikeres az építkezés.

„A kezdetekkor a Kosztolányi János által vezetett Kaizen Pro Kft. tanácsadó céggel működtünk együtt, a már említett lean-ben és a folyamatfejlesztésben sokat segítettek, hogy ezek által a költségeinket csökkentsük, illetve folyamatainkat optimalizáljuk.”

Kebabozó vendéglátóhely esetén első hallásra meglepő dolog az is, hogy a munkavállalók között nemcsak pénzügyi szakember, marketinges, hanem HR-es, tehát személyügyi asszisztens is van.

„Összesen 25-en vagyunk, természetesen mindenki jól behatárolt feladatkörrel – folytatta Attila. – Érdekesség, hogy a marketinges, a HR-es és a pénzügyes kolleginát a pultból emeltük ki, s építünk nekik karrierutat, így házon belül oldottuk meg ezt a kérdést – bizonyították, hogy minőségi munkaerők. HR-esünk foglalkozik egyébként a személyügyi kérdésekkel (munkavállalók, szerződések, bérpapírok), de sok más feladatköre is van.”

A HOSSZÚ TÁVÚ JÖVŐ ÉPÍTÉSE A CÉL – 1–3 ÉV KELL MÉG AHHOZ, HOGY TELJESEN A HELYÉRE KERÜLJÖN MINDEN ÉS TERJESZKEDNI TUDJANAK

Az ügyvezető nem a pillanatnyi profitot nézi, sőt, egészen megdöbbentő, de hét év alatt csak befektetett munka és befektetett összegek voltak, haszon még nincs az üzleten, ez mégsem szegi kedvét a jövőre nézve.

„Az eltelt hét esztendő alatt a forgalmunk szinte minden évben duplázódott, miközben a célpiac megváltozott – ma már nem elsősorban az egyetemisták adják a bevétel fő részét, hanem ez kiszélesedett, s főképpen a budapesti 20–40 éves korosztály jár hozzánk. A közelmúltban nehézségeket a villanyszámla nyolcszorosára emelkedése, illetve az alapanyagárak 55 %-os emelkedése okozott – erre viszont nem az a válaszunk, hogy a minőséget csökkentjük, hanem az, hogy folyamatokat karcsúsítunk. A hosszú távú jövőt nézzük és nem azt, hogy hét év alatt nem keletkezett profitunk, mivel az eddigi hasznot teljesen visszaforgattuk az üzletbe – én pedig az ügyvezetői fizetésemből élek. Megfogadtam, hogy nem megyek tovább, s nem csinálok esetlegesen egy új vendéglátóhelyet addig, amíg ez nélkülem nem tud jól működni; ez egész pontosan folyamat szintű, kontrollálható és profitábilis működést jelent, ahol mindenki tudja a szerepét, s a feladatait. Korábban nem tehettük meg, hogy – adott esetben – hetekre távol maradjak a munkától, ma már ez elképzelhető, mivel megy minden nélkülem is, viszont 1–3 év kell még ahhoz, hogy teljesen a helyére kerüljön minden és terjeszkedni is tudjunk.”

A HAGYOMÁNYOSTÓL ELTÉRŐ ÁRAZÁS A POZICIONÁLIS MIATT VAN; ÍGY NÉZ KI A VÁSÁRLÓI ÉLMÉNY ÚTJA

Attiláék munkavállalóiknak állandó tréningeket tartanak, amelynek központi eleme, hogy a betérő vendég fontosnak és elégedettnek érezze magát. Kutatások által megtudták, hogy hogyan viszonyulnak hozzájuk a vendégek (az ellenérzést mutatóktól kezdve egészen a „Hari-hívőkig”), segítségükkel pedig továbbléphettek a szolgáltatás-fejlesztésben. Google dokumentumos és személyes közvélemény-kutatást is készítettek, hogy megtudják, a vásárlók milyen kiszolgálást várnak el – rengeteg kérdést tettek fel, de ez nem csak egyszeri alkalom volt, hanem minden évben és minden nagyobb döntés előtt „piackutatnak” – jelenleg éppen egy pita-projekttel kapcsolatban.

A Hari Kebab-ban helyhiány miatt egyébként az ételkínálat nagyobb bővítésére jelenleg nincs lehetőség – kebab-variációk mellett természetesen üdítők és baklava van, mégsem igazán széles a termékpaletta –, abban hisznek, hogy ami van, az magas minőségű legyen. Az árazás mindenképpen eltér a hagyományoshoz képest, hiszen 1-esre és 2-esre végződő árak vannak, nem 9-esre végződőek, ahogy a legtöbb üzletben. Ez azért van így, mert máshová pozícionálják magukat, mivel a 399 és a 401 forint is ugyanúgy 400 forintot jelent, készpénzben fizetve. A customer journey, vagyis a vásárlói élmény útja pedig a következőképpen néz ki a Hari Kebab-ban:

„A legelső pont az, hogy belépéskor a vásárlót milyen hatások érik? Amikor belép az ajtón, az egy pillanat műve, s számunkra fontos, hogy érezhető legyen az üzletben érzékelhető hangulat, illetve a dolgozóknak odafordulva mindig köszönnie kell, sőt az is jó, ha a kasszás mosolyog rá. A 2. pont az, amikor a vásárló sorban áll; ekkor is sok mindent érzékel – például a zenét, amelyről korábban sokan azt mondták, hogy túl hangos és nem jó a stílus, ezért „közvéleményt kutattunk”, ennek eredményeképpen pedig lejjebb vettük a hangerőt és mindenki által kedvelt popkulturális zenét játszunk. Sorbanálláskor továbbá korábban a kebabos vendéglőkben megszokott szaggal nagyon sokat vesződtünk – mivel igencsak büdös ételszag volt, új szagelszívót szereztünk be, amely nagyrészt (teljesen nem lehet sajnos) semlegesítette a kellemetlen illatokat. Ugyanekkor válik látványossá az is, ha esetleg rendetlenség és káosz az üzlet bármely részében, fontos tehát a rend és a tisztaság. A következő pont pedig a kiszolgálás: alapelv, hogy a dolgozó kedvesen szolgáljon ki, s ha információra van szüksége a vendégnek bármely ételhez, akkor arra szakértőként kap választ. A kiválasztott ételre való várakozás a következő tétel, amire figyelnünk kell: a cél, hogy minőségi alapanyagokból minőségi ételt adjunk, méghozzá gyorsan – az étlapon pitát, tortillát, boxot és tálat találnak, háromféle méretben és bármelyik kérhető falafellel, illetve jó minőségű csirke-, borjú- vagy vegyes hússal és mindig friss zöldségekkel. A kemencében sült pitánk egyébként saját készítésű és a szószok is sajátok.”

A témáról bővebben a Tovább gombra kattintva olvashatsz! 

Tovább