Táplálékkiegészítők a polcon, izmos testek a reklámokban – első ránézésre ennyi a történet. A valóságban viszont egy komplex, több márkát, piacot és célcsoportot kezelő, erősen tartalomvezérelt marketinggépezet áll mögötte. Interjúnkban arról beszélgetünk a két  összekapcsolódó és mégis önálló, hazai hátterű táplálékkiegészítő-márka marketingvezetőjével, hogyan lett egy szegedi webshopból regionális szereplő, miért kulcs a közösségépítés, és miért nem biztos, hogy az adat lesz a legfontosabb versenyelőny a jövőben. Szerző: Szigeti Péter.

marketing.hu: Kezdjük az alapokkal: mit árultok valójában, és kinek?

Nagy Szabolcs (NSZ), Scitec Nutrition: Ha nagyon leegyszerűsítem, akkor fehérjét, vitaminokat, edzéshez kapcsolódó termékeket. De valójában nem terméket adunk el, hanem megoldást. A vásárlóink nagy része nem azt mondja, hogy „kell egy fehérje”, hanem azt, hogy szeretne jobban kinézni, izmot építeni vagy fogyni – és ezekhez keres eszközöket.

Tóth Szabolcs Attila (TSZA), BioTechUSA: Pontosan. Mi a testhez kapcsolódó célokat szolgáljuk ki. Nem az a közös nevező, hogy valaki edzőterembe jár, hanem az, hogy hajlandó tenni magáért. Ez lehet teljesítmény, egészség vagy esztétika. A termékeink ennek az útnak a részei.

Hogyan épült fel márkastruktúra, hány brandről beszélünk?

NSZ: A történet a ShopBuilderrel indult az 1990-es évek végén, ami egy szegedi alapítású multibrand webshop volt. Korán kezdtünk tartalommarketinggel dolgozni: cikkek, versenyek, edukáció állta a kommunikjációnk fókuszában. Ez akkor még nem volt jellemző a piacon. 2019-ben felvásárolt minket a BioTechUSA, majd 2020-ban jött a Scitec Nutrition akvizíció. A lényeg az volt, hogy ne egy márkát duplikáljunk, hanem külön karaktereket tartsunk meg.

TSZA: Ma öt brand van az ernyő alatt: BioTechUSA, Science Nutrition, Builder, VitaminShop és a Shaker brand. Ez egy olyan ökoszisztéma, ahol minden márkának saját szerepe van.

Miben voltatok jobbak a konkurenciánál?

TSZA: Influenszer marketingben biztosan. Korábban léptünk ki a testépítő közegből az „átlagember” felé, és hamarabb kezdtünk szélesebb elérésű arcokkal dolgozni.

NSZ: Én a közösségépítést mondanám. Rendezvények, versenyek, találkozások – ezek mind azt szolgálják, hogy az emberek ne csak vásárlók legyenek, hanem egy közösség részei is.

Mennyire hűségesek a fogyasztók ebben az iparágban?

NSZ: Technikailag cserélhetőek lennének a termékek. De azért nem cserélik őket, mert ez egy bizalmi kategória. Amit beviszel a testedbe, attól eredményt vársz. Ha működik, nem váltasz.

TSZA: Ez Nyugat-Európában még nehezebb: ott már kialakult szokásokat kell megváltoztatni. Ez a legnagyobb belépési korlát.

Inkább az új fogyasztók szerzése áll a stratégiátok középpontjában vagy a meglévők kosarának bővítésa?

NSZ: Mindkettő. Vannak „behúzó” termékeink – innovatív, magas minőségű táplálékkiegészítők –, és vannak úgynevezett „lock-in” termékek is, amik bent tartják a vásárlót a körben.

TSZA: A portfólió ma már extrém széles: a protein brownie-tól a szószokon át nagyon sok minden. Ez lehetővé teszi, hogy több ponton is kapcsolódjunk a fogyasztóhoz.

Vannak nem finom cuccaitok is?

TSZA: Persze, vannak olyan funkcionális termékek, amiket nem az ízükért eszel, hanem azért az ígéretért, hogy ha elfogyasztod, aznap szétszakítod a súlyzókat a teremben. Erre is van igény. De a többségük kifejezetten jó ízű.

Hogyan néznek ki a marketingszervezetek, hányan vagytok?

NSZ: Két külön marketingcsapat dolgozik a két nagy branden. Nálam huszonhárman vagyunk.

TSZA: Nálam több mint hetven fő, plusz vannak közös erőforrások is: a rendezvénycsapat vagy a grafikai stúdió például. Összesen bőven száz ember feletti csapatról beszélhetünk.

Mennyire dolgoztok külső ügynökségekkel?

NSZ: Nem nagyon és alapvetően nálunk ez egy nagyon tudatos döntés volt. Különösen a közösségi médiás kommunikáció az, amit nem szeretnénk kiengedni a kezünkből. Egyszerűen azért, mert ez egy olyan piac és egy olyan közeg, amit szerintem nem lehet igazán jól megérteni kívülről. Azok az emberek, akik nálunk ezen dolgoznak, gyakorlatilag a célcsoport részei. Lejárnak edzőterembe, használják a termékeket, ismerik azt a nyelvet, azt a humort, azt a dinamikát, amiben ez a közeg működik. Ez egy nagyon fontos különbség az ügynökséghez képest. Egy klasszikus kreatívügynökségnél sokszor olyan emberek dolgoznak egy projekten, akik lehet, hogy nagyon jó szakemberek, de nincs közvetlen kapcsolatuk ezzel a világgal. És ez a különbség a tartalomban azonnal látszik. Próbálkoztunk korábban külső együttműködésekkel, voltak ilyen kampányaink, de az volt a tapasztalat, hogy folyamatosan ott kellett lennünk, fogni kellett a kezüket, irányítani kellett a folyamatot. Tehát nem arról volt szó, hogy odaadjuk, és ők majd megcsinálják, hanem inkább egy közös munka volt, erős kontroll mellett.

A PPC-kampányoknál valamivel könnyebb a helyzet, ott dolgozunk is külső partnerekkel, de még ott is nagyon fontos, hogy ők jól értsék a piacot, a termékeket, a versenytársakat. Ott is folyamatosan figyelni kell, mi történik.

TSZA: Nálunk is hasonló a helyzet, de talán kicsit más logikából indult ki. Mi eleve úgy építettük fel a működésünket, hogy a kulcsfunkciókat házon belül oldjuk meg. És amikor azt éreztük, hogy bizonyos területeken extra erőforrásra van szükség, akkor nyúltunk külső partnerekhez. Volt rossz ügynökségi tapasztalatunk is, de nem ez határozza meg a stratégiát. Inkább az, hogy nagyon erős belső csapatunk van, akik ismerik a márkát, a termékeket, a piacot, és hosszú távon lehet rájuk építeni. Ez egy óriási előny.

Dolgozunk PPC ügynökségekkel, influencer ügynökségekkel, és voltak olyan projekteink, ahol kreatívügynökséget vontunk be, például egy nagyobb termékbevezetésnél. Volt tenderünk is, jöttek nagyon jó anyagok magyar ügynökségektől. De alapvetően a core működés házon belül van. És ami talán még fontos: nálunk a lojalitás és a piacismeret a kulcs. A belső csapat nem csak végrehajt, hanem érti, hogy mit miért csinálunk, és ez hosszú távon sokkal stabilabb működést ad.

Hogyan működik ez nemzetközi szinten? A magyar csapat képes az összes piacot kezelni?

NSZ: A modell alapja az, hogy van egy központi csapat, de a kulcspiacokon vannak helyi emberek, akik insightot adnak. Ezek lehetnek country managerek vagy community managerek, akik helyben élnek, ismerik az adott piacokat, a kultúrát, a fogyasztókat. Az ő szerepük nem az, hogy a teljes helyi marketinget vigyék, hanem hogy segítsenek megérteni, mi működik ott, mi nem, milyen irányba érdemes menni. A végrehajtás viszont jellemzően központilag történik. Fontos, hogy nem minden piac igényli ezt a szintű jelenlétet. Egy közeli, régóta ismert piacot, például Szlovákiát, sokkal könnyebb Magyarországról kezelni. Egy távolabbi, kulturálisan eltérő piacnál viszont előbb-utóbb szükség van helyi jelenlétre. Ez egyfajta lépcsőzetes modell: először kipróbálod a piacot központból, megnézed, működik-e, tudsz-e növekedni. Ha igen, és elérsz egy bizonyos szintet, akkor érdemes beruházni helyi erőforrásba.

Miben méritek a sikert?

TSZA: A legegyszerűbb válasz: növekedésben. Lehetne szebben is fogalmazni, de a valóság az, hogy ha egy márka, egy piac vagy egy csatorna nem nő, akkor az hosszú távon problémát jelent. Ezért mi nagyon ragaszkodunk a számokhoz: márkánként, országonként, csatornánként.

Hatalmas mennyiségű adatunk van a webshopokból, a bolthálózatból, a CRM-ből. Ezeket egy külön adatelemző csapat dolgozza fel, riportokat, vizualizációkat készít és segíti a döntéshozatalt. Ugyanakkor fontos az önkritika is ezzel kapcsolatban: bár rengeteg adatunk van, nem biztos, hogy mindig elég jól is használjuk ezeket. A működésünk nagyon erősen tartalomvezérelt, nagy mennyiségű kreatívanyagot gyártunk, és sokszor inkább utólag optimalizálunk, nem pedig előre, adatvezérelt módon döntünk. Ez egy fejlesztendő terület.

Mit jelent nálatok az AI-használat a gyakorlatban?

NSZ: Használjuk, de inkább támogatásként, nem felőtérben lévő eszközként. Fordításoknál, kisebb tartalmi elemek gyártásában, PPC-ben már nagyon erős a szerepe. De a teljesen AI-generált tartalmakat a mi célcsoportunk egyelőre nagyon nem szereti. Ez egy fiatal közeg, és elég érzékenyek arra, ha valami „nem igazi”. Sokkal jobban rezonálnak a valódi, emberi tartalomra.

TSZA: Nálunk egy kicsit más a helyzet, mi bátrabban használjuk kreatív tartalmaknál is, például animációkban, karakterekkel dolgozó kampányokban. Ott nincs elvárás a realitásra, így az AI jobban működik. Emellett az AI nagyon fontos az adatelemzésben, szegmentációban, riportolásban és a termékfejlesztésnél is használjuk például piackutatásra vagy kutatások összefoglalására. De itt is fontos látni a határokat: ez egy kevéssé kutatott piac, sok kérdésre egyszerűen nincs strukturált adat. És a másik: vannak olyan érzékeny adatok, amiket nem gyűjthetünk, nem használhatunk. Ebben nem csak jogi, hanem etikai korlátaink is vannak.

Mennyire adatalapú a működésetek?

NSZ: Ebben van egy érdekes kettősség. Egyrészt brutális mennyiségű adatunk van: több millió vásárló, több száz bolt, webshopok – rengeteg információ áll rendelkezésre. Másrészt viszont a működésünk nagyon kreatív- és tartalomvezérelt. A fókusz sokszor azon van, hogy minél több és minél jobb tartalom menjen ki, és az optimalizáció inkább utána történik. Tehát igen, adatalapúak vagyunk, de nem annyira, amennyire lehetnénk.

Mi a szerepe az offline jelenlétnek egy ennyire online iparágban? Miért játnak az emberek még mindig boltoikba megvásárolni a termékeiteket?

TSZA: Ez az egyik legérdekesebb kérdés most. A táplálékkiegészítő-piac alapvetően nagyon online, de nálunk mégis kifejezetten erős a bolthálózat. És az elmúlt időszakban azt látjuk, hogy a bolti forgalom még növekszik is. Ennek több oka lehet. Egyrészt az emberek visszatértek a fizikai terekbe a Covid után. Másrészt egyre nagyobb a bizonytalanság az online tartalmakkal kapcsolatban – mit higgyek el, mi az igaz. És itt jön be a bolt szerepe, ahol meg tudod fogni a terméket , tudsz kérdezni és mindig van egy szakértő, aki segít. Ez nagyon hasonló a gyógyszertár-logikához. Az eladó kvázi tanácsadóként működik, ami egy olyan hozzáadott érték, amit online nehéz reprodukálni.

Mi a legnagyobb szakmai kihívás számotokra idén?

NSZ: Egy komoly re-branding, ami sok mindent érint, és nagy belső fókuszt igényel.

TSZA: Nálunk a racionalizálás. Nagyon sok piacon jelen vagyunk, és el kell dönteni, hol érdemes tovább erősítenünk, és hol érdemes akár el is engednünk a piacot. Volt olyan ország, ami jól indult, de nem tudtunk eljutni arra a szintre, ahol már igazán megérné tovább invesztálni. Ilyenkor dönteni kell: tovább lépünk, vagy elengedjük.

Melyek a legnehezebb piacok?

TSZA: Minél távolabb megyünk az országhatártól, annál kevésbé egyszerű. 

NSZ: Igen, a nemzetközi lét ellenére a legjobb piacunk valószínűleg mindig a hazai marad.