Az egyik legjelentősebb különbség a családi és az üzleti vállalkozások között, hogy az előbbieknél a családi és a tulajdoni viszonyrendszereket is tisztázni szükséges ahhoz, hogy a cég megfelelően működjön. Ráadásul nem árt mindjárt a legnagyobb falattal kezdeni, és a családon belüli együttműködést megfelelően kialakítani. Mielőtt még azt gondolnánk, hogy erre ugyan semmi szükség, mert világos, hogy ki az idősebb és tapasztaltabb, ki pedig a fiatalabb és alkalmazkodóbb, ismerkedjünk meg Egyed Barna és a Fino-Food Kft. sztorijával, és fontoljuk meg a Barnáékkal is family business tanácsadóként dolgozó KÜRT Akadémiás szakember, Makai-Begidsán András tanácsait.
Egyed Barna a kaposvári Fino-Food Kft. második generációs tulajdonosa, a tejtermékek és vegán termékek gyártásával foglalkozó vállalkozást édesapja alapította. Akkor még egy Tamásiban lévő telephelyet vásárolt meg az alapító, az uniós csatlakozást követően költöztek át Kaposvárra, hogy megfeleljenek az új előírásoknak. Azóta folyamatos a fejlesztés, legutóbb például az automata sajtgyártást vezették be, és a cég tevékenységei is bővültek. A feldolgozó üzemükben 230 embernek adnak munkát, a teljes cégcsoportban több mint négyszázan dolgoznak. A Fino csoport összárbevétele el fogja érni a 25 milliárd forintot.
Időközben az alapítótól a második generáció vette át a családi vállalat irányítását – Barna és két nővére viszik tovább az édesapjuk által megkezdett utat. Amikor megérett az idő a generációváltásra, bevontak külső szakértői segítséget is, hogy minél gördülékenyebb legyen a folyamat: „Tagjai vagyunk a Felelős Családi Vállalkozások Klubjának, itt találkoztunk Kürti Tamással, aki a KÜRT Akadémiát vezeti, és kezdtünk el beszélgetni arról, hogy hasznos lenne, ha külső szakértőket is bekapcsolnánk ebbe a fejlődési folyamatba. Tamás maga is családi vállalkozásban dolgozott, és nagyon sok cégnek segített már átlendülni elakadásokon. Hozzá csatlakozott a KÜRT Akadémia másik szakértőjeként Makai-Begidsán András, aki terapeuta, és leginkább az emberi kapcsolatok, viszonyrendszerek oldaláról közelítette meg a közös munkát.”
Mihez kell a külsős tanácsadó a családi vállalkozásoknak?
„Amikor elkezdtünk együtt dolgozni, nagyon érdekes dinamika volt a három testvér között” – emlékszik vissza András. – „Egyrészt volt egy berögződése az alapító édesapának, hogy kinek milyen szerepet szán a cégben, másrészt a három testvérnek is volt elképzelése arról, hogy kinek milyen pozícióhoz van inkább kedve. Csakhogy ezek az elképzelések nem minden esetben fedték egymást. Innen indultunk el, a családi fórum pedig nagyszerű terepet adott ahhoz, hogy ezeket a kérdéseket kibeszélhessék.”
Ne egyszeri alkalmat képzeljünk el, amikor a családtagok egy asztalt körbe ülve a nap végén úgy álltak fel, hogy minden korábban homályos pontot világosan látnak. Ez mindig egy hosszabb folyamat, akár évekig is eltarthat. András úgy szemlélteti, hogy milyen is a haladás mértéke egy-egy ilyen family business tanácsadásnál, hogy előfordult, hogy egy nap, vagy akár egy hétvége arra volt elegendő, hogy felrajzoljanak egy idővonalat, amin mindenki bejelölte a maga életeseményeit, majd utána a családtagok kölcsönösen rácsodálkoztak a végeredményre: igazi aha-élmény azzal szembesülni, mi hogyan hatott egymásra.
Barnáéknak arra is kiválóan alkalmas volt ez a lehetőség, hogy tisztázzák, hogyan kerülnek be a házastársak a cég életébe, vagy hogy mi van akkor, ha valaki a családtagok közül nem szeretne aktívan részt venni az operatív működésben: „Mivel itt a normál, vállalati alkalmazotti viszonyon kívül van egy családi kapcsolat is, keretbe kellett helyeznünk, hogy a család – cég – tulajdon hármas hogyan viszonyul egymáshoz. Erre való a családi alkotmány. Fontos, hogy belefoglaljuk az alapító alapértékeit, és hogy egyezség legyen köztünk ezekről az értékekről.”
András is arra mutat rá, hogy milyen lényeges, hogy tisztában legyünk a családi vállalkozásoknál megjelenő hármas rendszerrel: a családi, a vállalati és a tulajdonosi rendszerrel. Gyakori probléma, hogy ez a három összemosódik, de legalábbis nem látszik egyértelműen, melyik van elől, és melyik inkább hátul: “Ha egy családi vállalat nem veszi figyelembe a családi viszonyrendszereket, akkor olyan aknákat hagyhat maga mögött, amelyek előbb-utóbb fel fognak robbanni” – figyelmeztet András. – „A családi beidegződéseket magunkkal visszük az operációba és a tulajdonlásba is. Egyik szakértőnk mondta azt, hogy képzeljük el, hogy a gyerekeink hogyan játszottak otthon egymással, mert valami hasonló fog lejátszódni akkor is, amikor majd örökölnek. Ezért is érdemes először a családi viszonyrendszerek rendbetételével indítani egy-egy folyamatot, de sokan épp ezt hagynák a végére, mert az operatív működést vagy a tulajdonlást sokkal egyszerűbbnek tűnik szabályozni.”
Hogyan tisztázhatók a családon belüli szerepek?
A Fino-Foodnál is téma volt, hogyan kezeljék a cégen belül a családi szerepeket: „A családunkban inkább az egymás mellé rendelt vezetői szerepek működnek jól, nincs alá-fölé rendeltség. Fontosnak tartjuk, hogy a hétvégi családi eseményeken ne beszéljünk munkáról, mert az nem annak a terepe. Egyre jobban tudjuk tartani is ezt, hogy egy vasárnapi ebéden ne hozzuk szóba a cég dolgait.”
Szakértőnk, András is úgy véli, hogy kulcskérdés a tudatosság abban, hogy meghúzzunk bizonyos határvonalakat, és kemény feladat nem összekeverni a tárgyalóasztalt az ebédlőasztallal. A megoldás az lehet, ha a családok sok időt fordítanak arra, hogy találkozzanak és beszélgessenek munkahelyzetekben és azokon kívül is. Ne fordulhasson elő, hogy időt akarnak spórolni a családtagok azzal, hogy ha már úgy is találkoznak magánemberként hétvégén, áttekintsék a céges ügyeket is. „Nehéz határokat szabni, de azt gondolom, hogy nemcsak rendszer szintjén érdemes a szerepeket tisztázni, hanem saját magunkban is. Például amikor hazamegyünk a munkából, akkor tudunk-e valóban azok lenni, amit a családi szerepünk megkíván. Mert, ha otthon is cégigazgatók akarunk lenni, abból nagyon sok konfliktus lesz” – összegzi András.
Egy másik konfliktusos terület az lehet, ha a különböző generációk között nincs összhang. A cégalapítók jellemzően erős, határozott személyiségek, akik ennek köszönhetően lettek sikeresek. Ki is alakították magukban azt a képet, hogy az általuk létrehozott működés fenn fog maradni, míg a világ világ. „A gyerekek meg is próbálnak ehhez a rendszerhez igazodni, és ez ’békeidőben’ még akár sikerül is. Stresszhelyzetekben viszont sokszor nincs az alapítónak eszköze, hogy akaratát érvényesítse, ilyenkor hangzanak el azok a hatalmi mondatok, mint a ‘de én az apád vagyok’. Szükség van a szenior generáció tudatosságára, hogy változtatni tudjon a kommunikációján. Az utódoknak pedig nem mindig a lázadást, a harcot kell észrevenniük, hanem meg kell találniuk azt a módot, hogy hogyan tudnak másként kapcsolódni a szüleikhez” – mondja a szakértő.
Barna és testvérei hosszú évek óta dolgoznak édesapjukkal közösen – a legidősebb nővére már tizenöt éve. Az alapító édesapa két-három évvel ezelőttig volt aktívan jelen a cég életében. Tudatosan foglalkoztak a generációváltás kérdéskörével: „Sokat beszéltünk róla külsős tanácsadókkal, családon belül is, hogy hogyan lehet ezt jól csinálni. Még most is folyamatos az egyeztetés közöttünk, testvérek között. Mivel édesapám mindig is újító szellemű volt és az alkotás jellemezte, abszolút nyitott volt arra, hogy nekünk vannak ötleteink, megoldásaink. Ha valami problémát okozott ebben a folyamatban, akkor az leginkább az volt, hogy lefektessük, ki miben hozhat döntést, mi az a kérdés, amibe szükséges bevonni az alapítót is.”
A témáról bővebben a Tovább gombra kattintva olvashatsz!
Corporate tagjaink, partnereink IDE KATTINTVA elküldhetik sajtóanyagaikat és/vagy szakmai tartalmaikat.
Összes cikk