Az első fél év az olajárrobbanásról és a kerozinhiányról szólt, és a törékeny geopolitikai események megtépázták a turizmust. A legveszélyeztettebb ágazat vezető tisztségviselőitől megkérdeztük, hogyan kezelték a válsághelyzetet. A Wizz Air kommunikációs vezetője, Radó András, az OTP Travel marketingkommunikációs igazgatója, Harangozó Ferenc és a rövidtávú szálláskiadással foglalkozó vállalat, a 68 fővárosi apartmant kezelő Style Rent tulajdonosa, Becsei Dávid mondta el, hogy saját területén mit tapasztalnak.

Szerző: Vörös L. Andrea

Háttér: A 2026-os kerozinválság a Közel-Keleten hirtelen eszkalálódó geopolitikai feszültségek és fegyveres konfliktusok miatt robbant ki, amelyek közvetlenül veszélyeztették a kulcsfontosságú finomítói infrastruktúrát és az ellátási útvonalakat. A krízis következtében a globális importvolumen drasztikusan visszaesett, ami azonnali piaci bizonytalanságot és súlyos ellátási aggodalmakat szült az európai légiközlekedési szektorban. Ez a strukturális hiány hirtelen kerozinár-robbanáshoz vezetett, amelynél a finomított repülőgép-üzemanyag ára a nyersolajhoz képest a korábbi kétszeresére emelkedett.

A krízis 2026 májusában érte el a csúcspontját. Ebben az időszakban nyílt legnagyobbra a nyersolaj és a kerozin ára közötti különbség, és a piaci pánikkeltés, valamint az üzemanyag-ellátással kapcsolatos iparági rémhírek is ekkor voltak a legintenzívebbek, közvetlenül a nyári főszezonra való felkészülés előtt.

Radó András, a Wizz Air kommunikációs vezetője

A Wizz Air válasza és a hedging, mint válságmegelőzési stratégia

A válságkezelés egyik legfontosabb üzleti tartóoszolopa a Wizz Airnél a légitársaság üzemanyag-fedezeti, azaz hedging gyakorlata. Radó András a Wizz Air kommunikációs igazgatója kérdésünkre elárulta azt az alapvető technikai különbséget, amely meghatározta a légitársaságok túlélési esélyeit a kerozinár-robbanás idején. „A piacon kétféle hedging-gyakorlat létezik – az egyik a nyersolaj (azúgynevezett brent kőolajFhedig) árára, a másik közvetlenül a finomított végtermékre, azaz a kerozinra vonatkozik –, a Wizz Air ez utóbbit alkalmazza.”

Azok a versenytársak, amelyek a nyersolaj árára kötöttek biztosítási ügyleteket, vagy egyáltalán nem éltek a hedging eszközével (különösen az amerikai piacon), súlyos pénzügyi kihívásokkal szembesültek a megduplázódott kerozinárak miatt. „Ezzel szemben a Wizz Air a finomított repülőgép-üzemanyagra vonatkozó hedging szerződéseinek köszönhetően kiszámítható költségszintet és stabil pénzügyi pozíciót tudott felmutatni.”

A kommunikáció számára ez kulcsfontosságú érvként szolgált annak bizonyítására, hogy a vállalat működése fenntartható, és a megnövekedett inputköltségeket nem kell a jegyárakra hárítani.

Reakció a pánikkeltésre és a kerozinválság megszűnése

„A piaci bizonytalanság idején a Wizz Air proaktívan elébe ment a megkereséseknek, hogy tisztázza a tényeket. Erre különösen nagy szükség volt az üzemanyag-ellátással kapcsolatos iparági rémhírek és alaptalan ijesztgetések miatt” – utalt Radó András például a Ryanair-vezér április eleji nyilatkozatára, amelyek véleménye szerint megalapozatlan pánikot kelthetett a brit és az európai piacon (például itt olvasható https://turizmus.com/cikk/kozlekedes/michael-oleary-majusban-kerozinellatasi-zavarok-lephetnek-fel-ha-a-haboru-folytatodik).

„A Wizz Air kommunikációjának ebben a helyzetben a tényeket kellett mantráznia, vagyis azt, hogy nincs ellátási hiány, a logisztikai láncok működnek, és a nyári szezon technikai háttere teljes mértékben biztosított” – fogalmazott. Hozzátette: „A megemelkedett árszintek hatására a világ más régióiból új üzemanyagkészletek mozdultak meg Európa felé, így, ha a közel-keleti import volumene változott is, az alternatív források (például az amerikai vagy afrikai finomított termékek) sikeresen pótolták a kiesést.”

Operatív válságkezelés: Kapacitás-átcsoportosítás és hálózati rugalmasság

A Közel-Keleten kialakult geopolitikai feszültségek közvetlen hatást gyakoroltak a légiközlekedési szektorra, ám Radó András szerint a Wizz Air hálózati struktúrája és gyors döntéshozatali mechanizmusa minimalizálta a külső sokkhatást. A kommunikációs igazgató rámutatott, hogy a régióban állomásoztatott kapacitások jelentős részét sikeresen kivonták az érintett övezetekből. Bár bizonyos járatokat – így az izraeli utakat, valamint a Dubai és Abu-Dhabi felé közlekedő járatok egy részét – ideiglenesen fel kellett függeszteniük, a hálózat egésze nem rendült meg. Ennek oka, hogy a közel-keleti működés a teljes hálózatuknak mindössze néhány százalékát tette ki, így a kitettségük korántsem volt olyan mértékű, mint amilyen az a külső szemlélők vagy a média számára tűnhetett.

„A kieső vagy felfüggesztett kapacitásokat a légitársaság képes volt gyorsan átcsoportosítani a stabilabb európai útvonalakra. Az áthelyezett repülőgépek révén új európai járatokat indítottunk, a meglévő, stabilan teljesítő útvonalakon pedig sűríteni tudtuk a járatok frekvenciáját.” Ez a lépés egybeesett a nyári főszezonra való felkészüléssel, „hisz a Wizz Air hálózatának mintegy egyharmadát a szabadidős, úgynevezett „leisure” vagy nyaralós járatok teszik ki.” A kényszerű piaci átrendeződés így végső soron lehetővé tette, hogy a vállalat tovább erősítse pozícióit ezen a kiemelten fontos, nyári szegmensen belül. Az izraeli piacra történő fokozatos visszatérés szintén megkezdődött, amelyet a biztonsági helyzet függvényében, lépésről lépésre terveznek újraépíteni.

Bizalomépítés bizonytalan időkben: Kríziskommunikáció helyett „issue Management”

A fogyasztókban felmerülő aggodalmak és a sajtóban megjelenő negatív narratívák kezelése kapcsán Radó András hangsúlyozta, hogy a kialakult helyzetet a belső kommunikációs csapat nem klasszikus kríziskommunikációként, hanem sokkal inkább „issue managementként” fogta fel. „Az utóbbi nyolc évben előforduló válsághelyzetek intenzív légitársasági tapasztalata után a PR-csapat ingerküszöbe már lényegesen magasabban van annál, minthogy egy ilyen logisztikai és piaci feladatot sokként éljen meg. A marketing- és a PR-részleg szoros együttműködésben dolgozott azon, hogy a kommunikáció fókusza a stabilitáson és a kiszámíthatóságon maradjon.”

A globális bizonytalanság és az utasok természetes félelmei miatt a legfontosabb kommunikációs feladatuk az volt, hogy egyértelmű, megnyugtató válaszokat adjanak. „Tudatosan kellett közvetítenünk azt az üzenetet, hogy a légitársaság működése zavartalan, a járatok indulnak, és a kapacitásbővítések révén az utasok valójában még több európai nagyváros és nyaralóhely közül választhatnak.” A belföldi és nemzetközi járatok sűrítésével elérték, hogy a legnépszerűbb útvonalakon napi egy, vagy akár két-három járat is az utasok rendelkezésére álljon. A stratégia lényege a fogyasztói bizalom fenntartása volt egy olyan környezetben, ahol a geopolitikai helyzet minden piaci szereplőt érintett.

Mivel a Wizz Air mintegy ötven piacon van jelen – amelyek közül legalább húsz a kiemelt fontosságú magpiacok közé tartozik –, a kommunikáció léptéke is globális. A kommunikációs igazgató és csapata, valamint a felsővezetés rendszeresen nyilatkozik a legnagyobb nemzetközi gazdasági hírügynökségeknek (Reuters, Bloomberg, CNBC). Ezen a szinten a precizitás kritikus tényező, mivel a pontatlan információk pillanatok alatt elterjedhetnek a világsajtóban. Radó András kiemelte, hogy a feladatok delegálásával a piacokért felelős helyi kommunikációs szakemberek tartják a kapcsolatot a regionális médiával, míg a kiemelt, stratégiai jelentőségű ügyekben az igazgatói és felsővezetői szintet vetik be, mivel az ő megszólalásaik hordozzák a legnagyobb hitelességet az utasok és a partnerek számára.

Egységes belső üzenetek és tévhitoszlatás a marketingben

A belső kommunikáció fontosságát firtató kérdésre az igazgató kifejtette, hogy a modern vállalati működésben már nem lehet élesen elválasztani a külső és a belső üzeneteket. A légitársaság munkatársai ugyanazokkal a hírekkel és dezinformációkkal találkoznak a nyilvánosságban, mint az utasok. Ezért a szervezeten belül is ugyanolyan intenzitással kellett biztosítani a kollégákat arról, hogy a vállalat stabil, az üzemanyag-ellátás zavartalan, és a tervezett menetrendnek megfelelően fog repülni a légitársaság. A hatékony és transzparens kommunikáció révén az is elkerülhetővé vált, hogy az utasok tömegesen terheljék az ügyfélszolgálatot, hiszen a transzparens tájékoztatás megadta a szükséges válaszokat.

A marketingeszközök szintjén a Wizz Air a tévhitek eloszlatására és a fogyasztói magabiztosság növelésére („Fly with Confidence”) fókuszált. Ennek keretében a közösségi média felületeken olyan edukatív, tartalmakat és myth-busting anyagokat tettek közzé, amelyek vizuálisan és közérthetően cáfolták meg a kerozinválsággal kapcsolatos piaci spekulációkat, tovább erősítve a márka megbízhatóságát.

A főszezon trendjei: coolcation és carpe diem

A makrogazdasági és geopolitikai nehézségek ellenére a Wizz Air foglalási adatai a főszezonra pozitív képet mutatnak, meghaladva a megelőző év azonos időszakának számait. A fogyasztói szokások átalakulását tekintve egyértelműen látszik, hogy az utasok nagyobb része dönt a jól bevált európai, különösen a mediterrán desztinációk mellett, míg a közel-keleti régió iránti nyári kereslet a hőség és a politikai klíma miatt eleve alacsonyabb.

Radó András megfigyelése szerint a Covid-járvány óta a társadalomban eleve jelen van egyfajta „carpe diem” attitűd. „Az egymást követő globális krízisek – a pandémia, az ukrajnai háború, majd a közel-keleti konfliktusok – arra késztetik az embereket, hogy ne halasszák el az utazásaikat és az élményszerzést, mivel a jövőbeli korlátozások kiszámíthatatlanok.” A Wizz Air erre a trendre kettős stratégiával reagál: egyrészt követi a piac által generált igényeket, például a hagyományos tengerparti utak mellett a hűvösebb, északi, skandináv vagy baltikumi „coolcation” desztinációk erősítésével, másrészt diszruptív módon, a saját kínálatának kialakításával maga is új keresletet teremt.

Harangozó Ferenc, az OTP Travel marketingkommunikációs igazgatója 

Az utazási motiváció örök

A turisztikai szektor talán az egyik leginkább kitett iparág, ha globális makrogazdasági vagy geopolitikai, de ha lokális sokkhatásokról is van szó. A piaci krízishelyzetek kezelése kapcsán Harangozó Ferenc, az OTP Travel marketingkommunikációs vezetője kérdésünkre elmondta, hogy a turizmus egy rendkívül magas szenzitivitású ágazat, amelyen a globális elmozdulások hatásai szinte azonnal lecsapódnak, ugyanakkor az iparág regenerációs képessége is kiemelkedő. „A nem létfenntartási okból való utazási motiváció, a tapasztalat- és élményszerzés iránti igény olyan alapvető emberi attitűd, amely a történelmünk során mindvégig konstans maradt, gondoljunk a zarándoklatokra, az ókori olimpiák megtekintésére útnak indult tömegek vagy a római fürdőkultúrára” – fejti ki a szakember.  „A fogyasztói igények egy-egy válság hatására nem megszűnnek, csupán átstrukturálódnak.”

A leghatékonyabb krízismenedzsment a tapasztalat

A kommunikációs szakember elmondása szerint belső működésükben pánikról szó sem lehet, mivel az a bizonytalan környezetben csak további instabilitást generálna. „A strukturált, higgadt reakcióban és a transzparens folyamatokban hiszünk, a mindennapi operáció során is folyamatosan kisebb-nagyobb váratlan kihívásokat oldunk meg, így ez a helyzetkezelési logika szervesen beépült a vállalati működésünkbe. A Covid-időszak alatt szerzett tapasztalatokkal pedig olyan működési modellt alakítottunk ki, amely a jelenlegi piaci fluktuációk kezelését is hatékonyan támogatja.  Úgy vélem, a leghatékonyabb krízismenedzsment a tapasztalat” – mondja Harangozó Ferenc.

A gyakorlatban a krízislogika már a napi döntéshozatali mechanizmusaik részévé vált. „A lépték változhat, de a stakeholderek (az utas, a légitársaság, a szolgáltató partnerek és az iroda) köre állandó, és pontosan szabályozott, hogy az egyes szereplőkkel milyen csatornákon lépünk kapcsolatba.” Harangozó Ferenc hozzátette, hogy ha a felügyeleti szervek egy adott régiót például biztonsági kockázatúnak minősítenek, az operatív tevékenységüket azonnal ehhez igazítják. „Ezen a tavaszon személy szerint is érintett voltam, ugyanis egy májusi jordániai utamat a kialakult helyzet miatt törölni kellett”.

Kommunikációs előny: transzparencia

Arra a kérdésre, hogy kovácsolható-e piaci vagy kommunikációs versenyelőny egy iparági krízisből, Harangozó Ferenc határozott igennel válaszolt. Kifejtette, hogy amíg a piac egy része kivárt, ők az azonnali operatív lépésekre helyezték a hangsúlyt: garantálták a biztonságos lebonyolítást, azonnali egyeztetéseket kezdtek útvonalmódosításról, átfoglalásokról, közvetlenül felvették a kapcsolatot az érintett utasokkal, átstrukturálták a programokat, a módosított termékstruktúrával pedig fenntartották a marketingkommunikációs jelenlétüket, ezek eredményeként a foglaláslemondási rátájuk minimális maradt.

A kommunikációs előny szerinte a transzparenciából és a szakmai integritásból fakad. „Ha megnézzük a múltbeli utazási irodai csődöket a magyar piacon, azok ritkán vezethetők vissza kizárólag külső válságokra. Sokkal inkább az őszinte, átlátható kommunikáció hiánya, a nem megfelelő likviditás- és kockázatkezelés, valamint a megkésett szakmai reakciók okozták a bukásukat.”

Kommunikációs példa a válságkezelésre az OTP Travelnél

Az idegenvezető, mint márkanagykövet

A marketingstratégia és a reputációmenedzsment viszonyáról Harangozó Ferenc elmondta, hogy a rövid távú, gyors és közvetlen digitális tájékoztatás hosszú távon márkaértéket teremt, mivel a hitelességet és a megbízhatóságot demonstrálja.

„A jelenlegi helyzet felgyorsította azt a folyamatot, amelynek keretében például az idegenvezetőket, mint hiteles terméknagyköveteket integráljuk a kommunikációnkba. Ők a célcsoport affinitásaira szabott, informatív, ugyanakkor élményalapú videós tartalmakkal támogatják a desztinációk pozicionálását, ami növeli a fogyasztói bizalmat, azért is, mert ők azok, akik személyesen is találkoznak az ügyfeleinkkel.”

Harangozó Ferenc hozzátette, hogy a marketingcsapat folyamatosan monitorozza a versenytársak tevékenységét és a foglalási adatokat, hogy pontosan lássák a desztinációs preferenciák elmozdulását.

 „Az európai szegmensben most még erősebb a kínálati nyomás, mint egy kevésbé turbulens időszakban, az OTP Travel ráerősített a távoli, egzotikus utak portfóliójának bővítésére új desztinációkkal és korábbi ajánlatok módosításával a piaci részesedés védelme érdekében, miközben természetesen az európai desztinációkra szóló ajánlatok is fontosak maradtak értékesítés- és marketingtámogatás vonatkozásában is.”

Becsei Dávid, a Style Rent tulajdonos-ügyvezetője

A turisztikai dominóhatás elérte a fővárosi rövid távú lakáskiadási piacot is, a tünetek mögött azonban nem feltétlenül a 2026 tavaszától nyárelőig tartó üzemanyag-krízis, hanem sokkal mélyebb és régebb óta fennálló makrogazdasági és a fogyasztói trendek húzódnak meg. Becsei Dávid, a 68 belvárosi apartmant kezelő Style Rent tulajdonosa szerint a szektor legnagyobb kihívása jelenleg a szezonalitás lerövidülése, a merev árazási reflexek és a foglalási ablak drasztikus szűkülése.

Dominóhatás és szezonalitás

A budapesti szálláskiadási piac folyamatosan érzékelhető lefelé ívelését Becsei Dávid szerint nem a 2026-os kerozinválság okozza. „A valóság az, hogy a piac egyelőre képtelen kompenzálni a krónikus túlkínálat és az elmúlt évek inflációs hatásai miatti torzulásokat.”

Miközben a szakma a VI. kerületi szigorításoktól és a mintegy 2000 apartman tervezett kiesésétől a kínálat szűkülését és a kereslet élénkülését várta, Becsei Dávid tapasztalatai szerint az intézkedések hatása egyelőre abszolút nem érzékelhető az eredményekben. Ezzel párhuzamosan a korábban megszokott, 8-9 hónapos főszezon mára mindössze 6, legfeljebb 7 hónapra szűkült. Ennek fő okait Becsei a következőkben azonosítja: 

• Késői indulás: Ami pár éve már február végén-márciusban elkezdődött, az idén már csak április közepén indult be.

• Eseményvezérelt tüskék: A májust a Bajnokok Ligája döntője idén pozitívan torzította, ami kiegyensúlyozta a júniusi enyhébb keresletet, ezt a júliusi-augusztusi kötelező főszezon követi.

• Kiszámíthatatlan ősz: A szeptember és az október közül jellemzően már csak az egyik produkál kielégítő számokat, míg a november-decemberi időszak továbbra is erősnek mondható.

Az árazási csapda: elolvadt az euróelőny

A legnagyobb strukturális problémát a szállásadók egyéni piaci magatartása és a kollektív stratégia hiánya jelenti. Az utóbbi időszak drasztikus árfolyamváltozását – amely során az előző években tapasztalt, akár 400 forintos eurócsúcsról most már 350 forint körül számolható egy euró – a kiadók többsége egyszerűen nem követte le az árazásban.

Ha egy apartman egy éjszakára tavalyelőtt, tavaly és idén is 30 euróba került, az az árfolyamváltozás miatt ma 12,5 százalékkal kevesebb forintbevételt hoz a szállásadó konyhájára. Miközben a bevételek forintértéke így jelentősen csökken, az inputköltségek – mint a takarítás vagy a mosás – változatlanok maradtak vagy drágultak, és a beszállítói termékek esetében egyelőre nem észlelhető a korábbi magas infláció és a korábbi drága euró miatti árszintek konszolidációja.

Mivel a szállásadók között nincs szakmai összefogás, képtelenek megemelni a napi árakat. Ez a piaci anomália ugyanakkor cáfolja azt a közgazdasági feltételezést, miszerint az európai utazók számára a forint erősödése miatt lesz kevésbé vonzó a főváros, hiszen euróban kifejezve a budapesti szállások ára változatlan marad.

Vendégélmény: A 30 napos ablak és a hiper-flexibilitás kora

A marketing és a guest experience területén a foglalási magatartás radikális átalakulása figyelhető meg. A Style Rent ötéves működése során tapasztalat korábbi, kényelmes három hónapos foglalási ablak mára legfeljebb 30 napra szűkült. A vendégek részéről megkövetelt extrém rugalmasság miatt ez kiszámíthatlansággal és tovább csökkenő árakkal jár akár olyan kiemelt események során is, mint a közelgő Forma 1. „Az előző években átlagosan 100-150 euróért tudtuk értékesíteni ezt a júliusi hétvégét, ez idén 60-80 euróra csökkent.”

Ebben a környezetben a lemondási feltételek optimalizálása kulcsfontosságú marketingeszközzé lépett elő, ahol a különböző idősávok alapjaiban határozzák meg a szállásegységek versenyképességét. A piacon jelenleg a 14 napos lemondási időszak számít a legszigorúbbnak, ami a mai megváltozott környezetben már egyértelmű versenyhátrányt okoz a szállásadóknak. Ezzel szemben az öt napos határidő a leggyakoribb, amely optimális egyensúlyt teremt a vendég biztonságérzete és a szállásadó üzleti érdekei között. Létezik még az egynapos lemondás által nyújtott hiper-flexibilitás is, ezt az extrém kockázatot azonban sok szállásadó kényszerűségből nem meri bevállalni.

A modern ügyfélélmény-menedzsmentben a lemondási feltételek optimalizálása mellett egyik döntő tényező lehet még a korai érkezés (early check-in) és a késői távozás (late check-out) rugalmas kezelése. Becsei Dávid kiemelte: ezen a ponton a mai túlterhelt piacon közvetlenül foglalások sorsa dől el. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a merev szabályokhoz és a fix idősávokhoz való szigorú ragaszkodás azonnali konverzióvesztést eredményez, és előfordult már olyan eset is, amikor a szállásadó rugalmatlansága miatt a vendég inkább teljesen törölte a foglalását.

Ugyanakkor az olyan infrastrukturális adottságok, mint a parkoló, már csak differenciáltan jelentenek versenyelőnyt: miközben a belvárosban nem okoz hátrányt a parkolási lehetőség hiánya, egy külsőbb kerületben sokkal könnyebben foglalják be azt az egységet, amely rendelkezik ilyennel. „A vendégek árérzékenysége azonban nem hagyja, hogy felárat számoljunk ezért a plusz szolgáltatásért.”

Az ajánlásokkal szemben Becsei Dávid tehát nem lát mérvadó konverziós vagy lojalitásnövelő pluszt az olyan klasszikus marketingfogásokban sem, mint a különböző bekészítések vagy fogadóajándékok. „Van olyan tulajdonos, aki ragaszkodik hozzájuk, és akár 2-3000 forintnyi ajándékot (bort, csokoládét, nassolnivalókat) ad az érkezőknek, de ez nem tartja vissza a vendégeket attól, hogy ezt természetesnek vegyék, és emellett akár lepontozzák a szállást” – mutat rá a szakember.

Egy telített, túlkínálatos piacon a vendégek kíméletlenül szelektálnak, és az értékelési pontszámok kritikus fontosságúak. A szolgáltatást és az erőforrásokat ezért a rugalmas folyamatokra, perszonalizált kommunikációra, és a szolgáltatás alapvető minőségére kell fordítani, „de a lefelé ívelés megállítása érdekében elengedhetetlen lenne a kiadói oldalon legalább egy minimális kollektív gondolkodás, akár összefogás és az egységes, törvényi szabályozás sem lenne ördögtől való.”